Hovedfunksjonene til personellutviklingsdelsystemet er: arbeid med en personellreserve, omskolering og videreutdanning av ansatte, planlegging og overvåking av en forretningskarrie

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Personalutviklingsdelsystemet (PDP) er en viktig komponent i personalstyringssystemet. Ettersom bemanningen av HR-enhetene nå etableres, får PDPer mer og mer oppmerksomhet, og det med rette.

Tross alt fører den moderne revolusjonerende rytmen til å fremme vitenskapelig og teknisk fremgang til en gradvis foreldelse av profesjonelle ferdigheter og kunnskaper. Som et resultat av den akselererte effekten av objektive faktorer, oppstår det uunngåelig en reduksjon i kvalifikasjonene til ansatte, og følgelig reduseres også effektiviteten til selskapet. Strategisk ledelse erklærer i dag muligheten for faglig og karrieremessig vekst for en person som er i stand til å gjøre et gjennombrudd i selskapets posisjon i markedet. Hvoriinsentivet for en kreativ medarbeiders deltakelse i profitt aktiveres gjennom organisasjonsbygging av en kjede fra en innovasjon som bringer profitt til sluttforbruk.

I dag er viktigheten av PDP verdsatt av lederne av informasjonsbransjen, selskaper som investerer tungt i undersystemer for personellutvikling. Det nåværende utviklingsnivået for personell i ledende selskaper har et karakteristisk kjennetegn - en avgang fra kollektivistiske verdier til individualistiske verdier.

Spesielt viser de ledende selskapene i "Silicon Valley" (USA) i dag virkelig lovende og innovative eksempler på personalutvikling. Ved å forene en tredjedel av en million ansatte, organiserer Hewlett-Packard automatisk opplæring for alle interesserte ansatte ved å abonnere på lukkede sosiale nettverk og kanaler for bedriftsopplæring. I tillegg kan alle med sans for talent bryte ut av et sted hvor de ikke finner forfremmelse ved å delta i det individuelle programmet Hewlett-Packard: Talents don't belong you they belong to company.

Facebook viser også uformelle vekstmuligheter for ansatte. Det praktiseres teamprosjektbaserte idédugnadsdager, den såk alte Boot camp. Alle har muligheten til å bli med i prosjektteamet, og, avhengig av talentet deres, bli i det for å jobbe med jevne mellomrom for den virkelige promoteringen av prosjektet.

Bemerkelsesverdig og på mange måter unik opplevelse av å bygge ansattes lojalitet praktiseres av LinkedIn. I hennekontorer føles veldig hjemmekoselige, og det sier alt.

Bak dannelsen av den legendariske kollektive intelligensen Silicon Valley, som har gitt den verdensomspennende berømmelse, er det åpenbart mindre synlige, men effektivt utførte grunnleggende funksjoner i personellutviklingsundersystemet (PDP). Hensikten med denne artikkelen er å gjennomgå dem.

Kompetansevekst som et tegn på PRP

Det moderne delsystemet for personalutvikling er bestemt av et pragmatisk oppdrag - en målrettet og progressiv økning i bruksverdien til ressursarbeidsstyrken, som ytre kommer til uttrykk i veksten av ansattes kvalifikasjoner. Hvert element i dette systemet (type opplæring, PDP-enhet) blir opprettet som et verktøy for å implementere dette oppdraget.

Rolle med segregering av funksjoner, tilbakemelding i PDP

Inne i selve personellutviklingsdelsystemet er det gitt en funksjonell oppgavefordeling mellom ledelsesenheter, samt ansatte involvert i personal. Arbeidet med personell i organisasjonen er nødvendigvis koordinert og bør ha tilbakemeldinger. Sistnevnte er ekstremt viktig for den operasjonelle innvirkningen på produksjonsprosessene. PDP bør støtte og oppmuntre til effektiv, kvalifisert personellhandling. Og omvendt: feil fra underordnede bør oppdages og stoppes i tide. Det er viktig å forhindre at det kan utvikle isolerte presedenser til skadelige mekanisk gjentatte stereotype handlinger.

I selve PDP bør det være tydelig fordelt mellom eksekutøreneog tidspunkt for planlegging og kontrollaktiviteter.

PRP-funksjoner

I form - hovedfunksjonene til personellutviklingsdelsystemet er tydelig planlagt og kontrollert av ledelsen av handlingene til person altjenesten. Faktisk er alle disse handlingene rettet både mot å øke kostnadene for arbeidsressursen og på den videre progressive utviklingen av ERP. Ideelt sett, for en effektiv virksomhet, oppnås en situasjon når ansatte utfører funksjonene sine effektivt og i tide, og arbeidsgiveren ikke trenger å bruke strenge og strenge styringsmetoder.

Når det gjelder innhold - hovedfunksjonene til undersystemet for personellutvikling er ganske forskjellige:

• Profesjonell utdanning (nybegynnernivå).
• Faglig utvikling (arbeidstaben lærer).
• Mestring av relaterte spesialiteter (spesialister som har mestret sitt arbeidsområde fullt ut er opplært).
• Konkurransedyktig opptak (valg av det beste personalet).
• Periodisk personalvurdering (frigjøring fra ineffektive ansatte, promotering av aktive).
• Innovative og oppfinnsomme aktiviteter (forbedrer arbeidseffektiviteten).

Hovedfunksjonene til personellutviklingsdelsystemet er ikke kaotiske hendelser, men på grunn av produksjon. Målene for produksjonen er med andre ord absolutte og primære retningslinjer for utvikling av personell. I organiseringen av PDP er prioriteringen av å utvikle funksjoner som tar sikte på å forbedre og optimalisere produksjonsenhetens arbeid fremfor funksjonene til å levere enheter, tydelig sporet.

En uformell tilnærming er også viktig, det er nødvendig at aktivitetene i PDP velges tilstrekkelig til de gjeldende spesifikke produksjonsforholdene.

Yrkesopplæring

La oss gå videre til vurderingen av spesielle funksjoner i PDP. Den første av dem, organisering av yrkesopplæring av personell, innebærer anskaffelse av nykommere til yrket eller personer som hittil har vært arbeidsledige med nødvendig kunnskap og ferdigheter for å jobbe i en bestemt spesialitet. Hovedmåtene for opplæring av yrket anses å være spesialiserte kurs, ofte organisert av arbeidsgiveren selv, samt opplæring direkte på arbeidsplassen.

Profesjonell utvikling

Faglig utvikling involverer allerede etablerte spesialister innen en bestemt spesialitet som traineer. Denne prosessen involverer ikke "utenforstående". Faktisk handler det om å oppdatere praktiske ferdigheter og teoretisk kunnskap. Faglig utvikling av ansatte oppnås ved å bestå spesialopplæring hovedsakelig i selve organisasjonen, samt på videregående opplæringskurs. Kun ansatte med vitnemål fra fagutdanning er involvert der.

I tillegg gir arbeidsgiver ved behov ansatte mulighet til å studere ved spesialiserte videregående spesialiserte og høyere utdanningsinstitusjoner samtidig som studie og arbeid kombineres. Merk at avansert opplæring av arbeidere for noen spesialiteter er obligatorisk. Frekvensen er regulert av Labor Code.

Undervisningsrelaterthovedfag

Effektive bedrifter, der folk verdsetter arbeidsplassen sin, er i dag spesielt aktive med å lære opp sine ansatte i relaterte spesialiteter. Takket være kombinasjonen av spesialiteter oppnås det:

• reduser tapt tid;
• redusere arbeidsintensiteten for å opprettholde jobber.

Forbedring av personellutvikling ved undervisning i relaterte spesialiteter fører til at innenfor samme produksjonsprosess kan en traktorfører mestre spesialiteten til en skurtresker, en dreier kan bruke elektrikerens faglige ferdigheter og kunnskap. juster.

Konkurranse om en ledig stilling

For tiden praktiserer mange bedrifter og organisasjoner konkurransedyktige ansettelser. Det er fordelaktig for arbeidsgiveren av følgende grunner:

• øker yrkets prestisje;
• den mest forberedte kandidaten er valgt til arbeidsplassen;
• demokrati demonstreres i utvelgelsen av personell.

Sertifisering av personell

Ved hjelp av attestering av personell, utført minst en gang hvert annet år, utføres følgende:

• sertifisering av ansattes faglige egnethet;
• Sjekker egnetheten til deres forretningskunnskaper og ferdigheter for stillingen.

Denne prosedyren er regulert av arbeidslovgivningen. Basert på resultatene av sertifiseringen utstedes en ordre som setter i gang personalendringer, lovende ansatte krediteres reserven for opprykk, flittige ansatte belønnes, endringer gjennomføres ilønn.

Nyskapende og oppfinnsomt arbeid

Hovedfunksjonene til delsystemet for personellutvikling er ikke bare pragmatiske, men også kreative arrangementer. Spesielt stimulering av rasjonalisering og oppfinnsom aktivitet i PDP brukes som et verktøy for å maksimere mobiliseringen av de kreative evnene til personalet.

Ved virksomheter er det under tilsyn av overingeniør. Rasjonalisering tar sikte på å spare i produksjonsbruken av materialer, redusere tidsrammen for produksjonssyklusen og forbedre logistikknivået. Oppfinnelse, i motsetning til rasjonalisering, har tegn på betydelig nyhet i den tekniske løsningen av produksjonsproblemer.

Rekrutteringsbyråer

Dagens arbeidsmarked er imidlertid ikke bare representert av arbeidssøkere på den ene siden og arbeidsgivere på den andre. Formidlere opererer også i dette markedet - rekrutteringsbyråer (HR). Sistnevnte yter tjenester til både arbeidssøkere, dvs. enkeltpersoner som søker arbeid, og bedrifter - arbeidsgivere, som finner ansatte i henhold til innkomne søknader.

I enhver større by i dag er det dusinvis og hundrevis av slike byråer. Derfor, for jobbsøkeren, blir valget av de som har et pålitelig forretningsomdømme relevant. Referanser til klienter til slike byråer kan tjene som et referansepunkt. Et ubetydelig alternativ bør vurderes hvis mer enn halvparten av vurderingene til et bestemt rekrutteringsbyrå indikerer en formell holdning tilderes problem. Hvis vi snakker om rollen til disse mellomleddene i arbeidsmarkedet, så utfører rekrutteringsbyråer formidlingsfunksjoner: søk, evaluering og utvelgelse av personell med de nødvendige kvalifikasjonene for ledige stillinger.

I tillegg til de ovennevnte grunnleggende funksjonene, utfører rekrutteringsbyråer ofte en rekke relaterte tjenester:

• HR revisjon og rådgivning;
• organisering av coaching og treninger;
• personalets motivasjon.

Men deres aktiviteter er ikke universelle. Vi vil diskutere denne nyansen i rekrutteringsbyråenes arbeid. Som regel er de ikke klarert med valg av lederpersonell. Tradisjonelt blir utvalget deres - fra de laveste stillingene til de høyeste - utført av foretakene selv, uten hjelp fra mellommenn. Kvalifisert og vellykket ledelse er avgjørende for enhver juridisk enhet. Å finne kule og lojale toppledere er imidlertid en vanskelig og møysommelig prosess. Enhver leder som nyter autoritet og leder de ansatte til suksess i arbeidet, er et produkt av nøye og individuelt utvalg. For å gjøre dette planlegger og kontrollerer bedriftene selv kontinuerlig forretningskarrieren til lovende ansatte.

Personalpool

Hvis personelloffiserer informerte arbeidssøkeren om at han var meldt inn i reserven, så er det ingen garanti for at han fortsatt kommer inn i staten. Han ble rett og slett tatt hensyn til som arbeidssøker. Vestlige selskaper var de første som brukte denne funksjonen til PRP. I fremtiden ble dette verktøyet tatt i bruk av bedrifter og organisasjoner i andre sektorer av økonomien.

Arbeid med reserve av personell (RC) utføres i organisasjoner hvor det er mangel på utvelgelse av ansatte. Dannelsen av AC utføres av en autorisert ansatt i personalavdelingen. Det inkluderer ansatte som har potensialet og ferdighetene til å utføre visse arbeidsoppgaver. Grunnlaget for å opprette en RC er en organisasjons eller bedrifts beregnede behov for spesialister.

Riktig organisert arbeid med personalreserven oppnår følgende mål:

• reduser risiko ved oppsigelse av nøkkelansatte;
• bygge et lederteam for å gi effektivt lederskap;
• motivasjon for å bli i vervet for sittende talentfulle ledere;

Faktisk er personalreserven en base som består av CV-er fra spesialister. CR er dannet av to typer: ekstern og intern. Den eksterne består av spesialister som av og til er involvert i utførelsen av enkeltoppgaver, eller som deltar i prosjekter. Vanligvis søker slike kandidater på ordinære stillinger. Intern (ledelse) består av heltidsansatte som har evnen til å koordinere prosesser, lede avdelinger som gjennomgår et sett med utviklingsaktiviteter. Slike kandidater må ha arbeidserfaring i denne bedriften, kjenne til spesifikasjonene.

Moderne metoder for personalutvikling

ERP-systemet bruker både tradisjonell og ny teknologi for personalutvikling. Moderne metoder for personalutvikling inkluderer:

• kurvmetode (læringsmetode basert på løsningsstandardproduksjonssituasjoner);
• videoopplæring (nettbasert opplæringskurs lagt ut på Internett);
• business game (visse produksjonssituasjoner er satt og vedtakelse av passende beslutninger av en leder eller en spesialist simuleres);
• fjernlæring (individuelt og gruppetilbud ved bruk av systemer som Skype);
• case-learning (læring gjennom en omfattende gjennomgang og analyse av reelle situasjoner);
• metaforisk spill (en vanskelig situasjon løses i fellesskap og kreativt i en gruppe);
• modulær læring (læringsmateriell er gruppert i blokker og moduler);
• brainstorming (en operasjonell metode for å løse et problem gjennom kollektiv generering av ideer);
• læring ved handling (ledere lærer i tre trinn: først, ved handling, løser de et ikke-standard reelt praktisk problem, deretter bygger de teoretiske mønstre fra erfaringen de har fått, og til slutt sjekker de disse mønstrene på lignende oppgaver);
• trening etter Buddying-metoden (mentor er plassert i rammen av en likeverdig kollega av traineen, trening gjennomføres i en vennlig tone, velvillig atmosfære, metoden brukes ved opplæring av toppledere);
• opplæring i henhold til utplasseringsmetoden (en ansatt blir midlertidig "utplassert" til en annen avdeling, avdeling osv. for å danne ytterligere kompetanse);

• trening etter Shadowing-metoden (en ansatt presentert for opprykk i en periode på to dager eller mer "blir en skygge" av en ansatt som utfører detteposisjon);
• atferdsmodellering (undervisning i mellommenneskelige kommunikasjonsteknikker og endring av holdninger);
• rollespill (samspill mellom deltakere, som hver er tildelt en spesifikk rolle. For eksempel rollen som gründer og rollen som låneansvarlig, og oppgaven til den andre er å tilby en optimal utlånsprogram);
• storytelling (presenterer ulike typer metaforer (myter, lignelser osv.) for å løse et problem som ligner på det som ble stilt);
• trening (aktiv dynamisk utvikling av faglige ferdigheter, kunnskaper, ferdigheter, kommunikasjonskompetanse).

Planlegging og kontroll av en forretningskarriere

Karriereplanlegging bør støttes og overvåkes av toppledelsen. HR Development Service tilbyr praktiske, ledelseskontrollerte aktiviteter for å utvikle og administrere ansattes karrierer.

Planlegging av forretningskarrieren til personell i organisasjonen utføres på følgende områder:

• konsultasjon om individuelle utviklingsplaner;
• nåværende opplæringsprogrammer for ansatte;
• støtteprogrammer for karrierekrise;
• bevegelse av ansatte i tre retninger: opp (opprykk), horisont alt (rotasjon), ned (degradering).

For tiden betraktes en karriere som et resultat av en bevisst subjektiv holdning til arbeidstakeren selv til sin arbeidsaktivitet. Tot alt er det tre typer karriere:

• profesjonell (få kunnskap,ferdigheter, evner);
• intraorganisatorisk (vertik alt og horisont alt);
• centripetal (nærmer seg den ledelsesmessige "kjernen" i organisasjonen).

Når han møter en ny medarbeider, evaluerer personalsjefen stadiet i karrieren, forutsier målene for sin profesjonelle aktivitet og gir råd om hvordan man klatrer karrierestigen. Først, i henhold til alderskriteriet, settes stadiet for den ansattes karriere:

• under 25 (foreløpig);
• under 30 (blir);
• under 45 (kampanje);
• etter 60 (fullføring);
• etter 65 år (pensjonering).

Personalsjefen vurderer også personlighetstrekkene til den ansatte, som er ønskelige for å være konsistente med valg av profesjonell vei:

• kunstnerisk (emosjonelt selvuttrykk, selvpresentasjon);
• konvensjonelt (kreativt arbeid med informasjon, databaser);
• pragmatisk (bruk av programmer og verktøy);
• entreprenøriell (evnen til å planlegge og administrere mennesker);
• sosial (føler seg som en del av et team);
• creative (en tendens til å utføre komplekse oppgaver kreativt).

Spørsmålet om hvordan man klatrer karrierestigen, velger naturligvis hver type personlighet, avhengig av alder, på sin egen måte. Samtidig, avhengig av tilbøyeligheter, velger han selv det yrket som passer best for hans tilbøyeligheter (arbeid med teknologi, med mennesker, med data, med figurativ tolkning).

Videre,arbeider i spesialiteten, forbedre sine ferdigheter, den ansatte får en viss kvalifikasjon. I hvert vellykket eksempel på å bygge en karriere, ser en ansatt funksjonene til undersystemet for personellutvikling som systematisk implementeres av bedriften. Takket være dette blir den ansatte en profesjonell på et visst nivå. I personalsaker er de ansattes kvalifikasjoner preget av betingede kategorier:

• internal er en god spesialist som er i stand til selvstendig å løse komplekse problemer i sitt område;
• master - i motsetning til den interne, er i stand til å løse oppgaver med økt kompleksitet som ligger utenfor ferdighetene til de fleste kolleger;
• autoritet - i motsetning til mesteren, har faglig autoritet blant kolleger utenfor organisasjonen;
• mentor - har i tillegg til autoritet likesinnede studenter, studenter.

Konklusjon

Hovedfunksjonene til personellutviklingsdelsystemet er effektive organisasjonsverktøy som kan forbedre kvalifikasjonene til en dyktig medarbeider til en intern, mester, autoritet, mentor. Det er i organiseringen av en slik vekst av ansatte at ferdighetene til en kul personellarbeider ligger. Det er viktig for ham når den subjektive «følelsen for lovende personell» suppleres med en objektiv dyp kunnskap om metodikken for personalarbeid, som er dypt utviklet og regulert i detalj.

I henhold til denne metodikken er funksjonene til delsystemet personellutvikling kjent og praktisert i bedrifter og organisasjoner:

• yrkesopplæring;
• trening;
• mestre relaterte spesialiteter;
• konkurransedyktig mottakelse;
• Periodisk personalevurdering;
• innovativ og oppfinnsom aktivitet.

For effektiv drift av delsystemet personalutvikling, i tillegg til profesjonaliteten til personalsjefen, er imidlertid posisjonen til selskapets ledelse grunnleggende viktig. Nøkkelrollen spilles av den interesserte og konstruktive holdningen til toppledere, uten dette er de ansattes innsats i fremtiden dessverre dømt til å mislykkes.