Strategiske allianser er en avtale mellom to eller flere uavhengige firmaer om å samarbeide for å oppnå visse kommersielle mål. Former og eksempler på internasjonale strategiske al

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Strategiske allianser er en avtale mellom to eller flere parter for å oppnå et sett med avt alte mål samtidig som organisasjonenes uavhengighet opprettholdes. De har en tendens til å komme til kort med juridiske og bedriftsmessige partnerskap. Bedrifter danner en allianse når hver av dem eier en eller flere forretningsmidler og kan dele forretningserfaring med hverandre.

Definisjon for joint ventures

Strategiske allianser er avtaler mellom to eller flere parter for å dele ressurser eller kunnskap til fordel for alle involverte parter. Dette er en måte å komplementere interne eiendeler, muligheten til å få tilgang til de nødvendige ressursene eller prosessene fra eksterne aktører: leverandører, kunder, konkurrenter, merkeeiere, universiteter, institusjoner og offentlige avdelinger.

Definisjon unntatt joint ventures

Arrangementet mellom to selskaper som bestemmer seg for å dele ressurser for å gjennomføre spesifikke gjensidig fordelaktige prosjekter er en strategisk allianse. De er mindre involverte og konstante. Hvert selskap opprettholder sin autonomi samtidig som de får nye muligheter. En strategisk allianse kan hjelpe en bedrift med å utvikle en mer effektiv prosess, gå inn i et nytt marked og øke konkurransefortrinn.

Historisk utvikling

Noen analytikere vil kanskje si at strategiske allianser er et nyere fenomen, men faktisk er samarbeid mellom bedrifter like gammelt som eksistensen av organisasjoner selv. Eksempler er tidlige utlånsinstitusjoner eller bransjeforeninger som de nederlandske laugene. Strategiske allianser har alltid eksistert, men de siste to tiårene har de utviklet seg veldig raskt, og flyttet til internasjon alt nivå.

På 1970-tallet var fokuset for allianser produktytelse. Partnerne søkte å oppnå den beste kvaliteten på råvarer til lavest mulig pris, forbedrede teknologier, raskere markedspenetrasjon. Men fokuset var på produktet.

På 1980-tallet fokuserte strategiske allianser på økonomien. De involverte foretakene forsøkte å styrke sine posisjoner innenfor sine respektive felt. I løpet av denne tiden har antallet allianser vokst dramatisk. Noen av disse alliansene har ført til stor produktsuksess, for eksempel Canons kopimaskiner som selges under Kodak-merket. EllerMotorola/Toshibas internasjonale partnerskap, som kombinerer ressurser og teknologier, har ført til stor suksess med mikroprosessorer.

På 1990-tallet kollapset geografiske grenser mellom markeder. Høyere krav til bedrifter har ført til behov for konstant innovasjon. Fokuset for strategiske allianser har flyttet seg til utvikling av evner og kompetanse.

Vertikale allianser

Dette er et samarbeid mellom et selskap og dets oppstrøms- og nedstrømspartnere i leverandørkjeden. Slike allianser er rettet mot å intensivere og forbedre disse relasjonene, samt utvide nettverket av selskaper og muligheten til å tilby lavere priser. Samtidig er leverandørene involvert i beslutninger om design og distribusjon av produkter. Et eksempel på denne typen strategiske allianser er det nære forholdet mellom bilprodusenter og deres leverandører.

Horisontale allianser

Dannet av firmaer som opererer i samme forretningsområde. Det betyr at alliansepartnerne tidligere var konkurrenter. De begynte å jobbe sammen for å forbedre markedsmakt sammenlignet med andre konkurrenter. Forsknings- og utviklingssamarbeid mellom bedrifter i høyteknologiske markeder er horisontale allianser. Et eksempel er en allianse mellom leverandører av logistikktjenester. Slike selskaper får en dobbel fordel:

• tilgang til materielle ressurser som kan brukes direkte (utvidelse av felles transportnettverk, lagringsinfrastruktur, levering av en mer kompleks pakketjenester);
• tilgang til immaterielle ressurser som ikke kan brukes direkte (innovasjon og kunnskap).

Allianser på tvers av sektorer

Dette er partnerskap der de deltakende firmaene ikke er knyttet sammen i en vertikal kjede. De opererer ikke i samme forretningsområde, kommer ikke i kontakt med hverandre, har helt forskjellige markeder og kunnskap.

Joint ventures

I dette tilfellet inngås en partnerskapsavtale av to eller flere selskaper for å opprette en ny virksomhet. Det er en egen juridisk enhet. Dannende selskaper investerer kapital og ressurser. Nye firmaer kan dannes for en begrenset periode for et spesifikt prosjekt eller for langsiktige forretningsforhold. Kontroll, inntekt og risiko er fordelt avhengig av bidragene.

Equal Alliances

Det er en form for strategiske allianser der ett selskap overtar en eierandel i et annet selskap, og omvendt. Dette gjør selskapene til interessenter og aksjonærer i hverandre. Den ervervede andelen av aksjene er ubetydelig, så beslutningsretten forblir hos det selgende selskapet. Denne situasjonen kalles også kryssaksjehold og fører til komplekse nettverksstrukturer. Bedrifter som henger sammen på denne måten deler overskuddet og har felles mål. Dette reduserer lysten til konkurranse. Det gjør det også vanskelig for andre selskaper å akseptere bestillinger.

Ulikeallianser

De dekker et bredt felt av mulig samarbeid mellom selskaper. Dette kan være tett samarbeid mellom kunde og leverandør, outsourcing av enkelte bedriftsoppgaver eller lisensiering. En slik allianse kan være uformell, noe som ikke er angitt i en kontrakt.

Måltypologi

Michael Porter og Mark Fuller, grunnleggerne av Monitor Group of strategisk allianse deler allianser i henhold til deres mål:

• Operasjons- og logistikkallianser. Partnere deler enten kostnadene ved å introdusere nye produksjonsanlegg eller bruker eksisterende infrastruktur som eies av et lok alt selskap i utlandet.
• Markedsføring, salg og serviceallianser. Bedrifter bruker den eksisterende markedsførings- og distribusjonsinfrastrukturen til en annen bedrift i et utenlandsk marked for å distribuere sine egne produkter.
• Teknologiutviklingsallianser. Disse er konsoliderte forsknings- og utviklingsavdelinger, samtidige utviklingsavtaler, teknologikommersialiseringsavtaler og lisensavtaler. Som regel er dette internasjonale strategiske allianser.

Ytterligere visninger

Disse typene strategiske allianser inkluderer:

• Karteller. Store selskaper kan samarbeide uformelt, kontrollere produksjon og priser innenfor et bestemt markedssegment eller forretningsområde og dempe deres konkurranse.
• Franchising. Han gir rett til å bruke sin partnermerkenavn og bedriftskonsept. Motparten betaler et fast beløp for dette. Franchisegiveren beholder kontrollen over priser, markedsføring og bedriftsbeslutninger generelt.
• Lisensing. Ett selskap betaler for retten til å bruke et annet selskaps teknologi eller produksjonsprosesser.
• Bransjestandardgrupper. Dette er grupper av store foretak som prøver å håndheve tekniske standarder i samsvar med sine egne produksjonsinteresser.
• Outsourcing. Den ene parten betaler den andre for å utføre produksjonstrinn som ikke er en del av firmaets kjernekompetanse.
• Affiliate marketing. Dette er en nettbasert distribusjonsmetode der én partner gir muligheten til å selge produkter gjennom sine kanaler i bytte mot forhåndsbestemte vilkår.

Bruk virksomhetene deres for å bygge opp sine aktiviteter.

Meaning

Hovedmål for strategiske allianser:

• ta felles beslutninger;
• flexibility;
• anskaffelse av nye kunder;
• styrke styrker og eliminere svakheter;
• tilgang til nye markeder og teknologier;
• felles ressurser og risikoer.

Du må ta hensyn til dem når du arbeider.

Eksempler på internasjonale allianser

Internasjonale strategiske allianser inkluderer DuPont/Sony-partnerskapet. Den består i utviklingen av optisk minne. Motorola/Toshiba-forbindelsen er engasjert i felles produksjon av mikroprosessorer. General Motors/Hitachi erpartnerskap for å utvikle elektroniske komponenter for biler. Fujitsu/Siemens produserer og selger dataprodukter. Apple/IBM er et partnerskap som bringer analyser og bedriftsdatabehandling sammen med et elegant iPhone- og iPad-brukergrensesnitt. Google/Luxottica er et strålende samarbeid som resulterer i Googles smarte briller. Leica/Moncler - Alliansen beskrives som det perfekte ekteskapet mellom estetikk og teknologi. Den ble laget for å produsere merkede kameraer.

Innovation Alliance

Marks Spencer/Microsoft – Dette partnerskapet vil tillate begge organisasjoner å i fellesskap utforske hvordan detaljhandel kan bruke teknologier som kunstig intelligens for å forbedre kundeopplevelsen og effektivisere driften. Microsofts ingeniørteam i verdensklasse vil jobbe med M&S' detaljhandelslaboratorium. Partnerskapet er basert på en ny teknologisk tilnærming. Steve Rowe, administrerende direktør i Marks Spencer, k alte satsingen den første digitale detaljhandelen. Signeringen av den strategiske avtalen fant sted 21. juni 2018 i London.

suksessfaktorer

Suksessen til enhver allianse avhenger i stor grad av hvor effektive evnene de involverte foretakene har, og om hver partners fulle forpliktelse til alliansen oppnås. Det er ikke noe partnerskap uten kompromisser, men fordelene må oppveie ulempene. Dårlig justering av mål, beregninger og sammenstøt med bedriftskultur kan svekke og begrense effektiviteten til enhver allianse. Noen nøkkelfaktorer å vurdere for å kunne administrere en vellykket fusjon inkluderer:

• Forståelse. Samarbeidende selskaper trenger en klar forståelse av ressursene og interessene til potensielle partnere, og denne forståelsen bør være grunnlaget for alliansens mål.
• Ingen tidspress. Ledere trenger tid til å etablere arbeidsrelasjoner med hverandre, utvikle en tidsplan, sette milepæler og utvikle kommunikasjonskanaler. Den forhastede signeringen av en samarbeidsavtale kan skade medlemmene av alliansen.
• Begrensning av allianser. Noe inkompatibilitet mellom bedrifter kan kanskje ikke unngås, så antallet allianser bør begrenses til det nødvendige antallet, noe som vil tillate bedrifter å nå sine mål.
• God forbindelse. Ledere i store bedrifter må være svært godt forbundet for å kunne integrere ulike avdelinger og forretningslinjer på tvers av interne grenser. De trenger legitimering og støtte fra seniorledelsen.
• Bygge tillit og goodwill. Dette er det beste grunnlaget for gjensidig fordelaktig samarbeid mellom virksomheter, da det øker toleransen, intensiteten og åpenheten i kommunikasjonen og legger til rette for felles arbeid. I fremtiden fører dette til likeverdige og fornøyde partnere.
• Intens forhold. Intensiveringen av partnerskapet fører til at partnere blir bedre kjent med hverandre. Dette bygger tillit.

Risks

Bruk og driftstrategiske allianser gir ikke bare sjanser og fordeler. Det er også risikoer og begrensninger som må vurderes. Noen av risikoene er oppført nedenfor:

• partner opplever økonomiske vanskeligheter;
• skjulte kostnader;
• dårlig ledelse;
• aktiviteter utenfor den opprinnelige avtalen;
• informasjonslekkasje;
• tap av kompetanse;
• feil i partnerprodukt eller -tjeneste;
• tap av operativ kontroll;
• partneren er ikke i stand til eller vil ikke gi nøkkelressurser.

Svikt tilskrives ofte urealistiske forventninger, manglende engasjement, kulturelle forskjeller, forskjeller i strategiske mål og manglende tillit. For å unngå dem er det nødvendig å vurdere alle aspekter ved samarbeid nøye.