Situasjonsveiledning: beskrivelse av modellen, stiler, utviklingsnivåer til ansatte

2025 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2025-01-24 13:22

Mange ledere kommer i situasjoner der de må jobbe overtid, men samtidig oppnår de ikke nevneverdige resultater. Selv stor erfaring, ferdigheter og kunnskap hjelper ikke. Hvorfor skjer dette? Svaret ligger i lederens besettelse av en viss lederstil, som ofte er ineffektiv og destruktiv. Situasjonsbestemt ledelse kan være løsningen.

Konseptet med situasjonsbestemt ledelse

Situasjonsbestemt ledelse, eller, som det ofte kalles, situasjonsbestemt ledelse, er et sett med taktiske metoder for å håndtere underordnede, der lederen velger en lederstil avhengig av den spesifikke situasjonen. I dette tilfellet betyr "situasjon" behovet for å løse oppgaven med optimale arbeidskostnader.

Situasjonsbestemt ledelse lar deg svare på hovedspørsmålene som hver leder står overfor. Hvordan administrere personell? Hvordan motivere ansatte?

Mål og mål for situasjonsbestemt ledelse

Hovedmålet med situasjonsbestemt ledelse er å velge den optimale lederstilen for hver medarbeider. Enhver person har en karakter, en viss tankegang, erfaring og sett med ferdigheter. For raskt å løse nye problemer, er det nødvendig ikke bare å involvere den rette medarbeideren i løsningen, men også å håndtere dem på en kompetent måte.

Oppgaver for saksbehandling:

• gjennomføre en analyse av situasjonen avhengig av organisasjonens krav i den aktuelle situasjonen;
• velge den optimale ledelsestilnærmingen som passer best til bedriftens krav i den gitte situasjonen;
• å skape en smidig lederstil i organisasjonen tilpasset situasjonen;
• å gjøre de nødvendige endringene for å administrere mennesker og situasjoner effektivt.

Lederstiler og deres effektivitet

Situasjonsbestemt lederstil innebærer effektiv mestring av de 4 hovedlederstilene som lederen bruker for å lede personell, kombinere eller skille dem i forhold til ulike ansatte.

Administrasjonsstiler:

1. Direktiv (autoritært). Denne lederstilen, preget av et høyt nivå av kontroll over underordnede, en klar erklæring om ordre, et høyt nivå av straffansatt for en feil. Denne stilen er effektiv for å løse kriseproblemer som krever raske og entydige handlinger, den er godt anvendelig for kranglevorne arbeidere.
2. Mentorstil innebærer å gi ansatte mulighet til å ta initiativ og uttrykke sine tanker. Lederen holder stadige møter med ansatte, hjelper og instruerer i løsning av komplekse problemer. Kontrollnivået er høyt. Stilen er god for initiativrike unge ansatte som er klare for å utvikle seg i yrket.
3. Vennlig (støttende) lederstil er rettet mot å hjelpe den ansatte, graden av kontroll er minimal. Effektiv som en situasjonsbestemt tilnærming til ledelse i kombinasjon med andre stiler. "Gulrot- og pinnemetode" - en kombinasjon av vennlige og autoritære stiler.
4. Delegering (referanse) stil innebærer full frihet i å løse oppgaver for den ansatte, alt ansvar for gjennomføringen ligger også hos den underordnede. Denne lederstilen gjelder kun for høyt motivert og høyt kvalifisert personell.

Kompetent kombinasjon av stiler er situasjonsbestemt ledelse, som gir høy effektivitet i personalledelse.

Modeller for situasjonsbestemt ledelse

Suksessen til en bedrift kan ikke bare bestemmes av lederens personlighet og hans lederstil. For øyeblikket har ledende økonomiske teoretikere og toppledere utviklet flere modeller for situasjonsbestemt ledelse, hvorpå lederen vil kunne bedre forstå arbeidssituasjonen og velgeden mest passende ledelsesstilen.

Det er 3 hovedmodeller:

• Blancher-Hersey livssykluskonsept;
• Fidlers lederatferdsmodell;
• Tannenbaum-Schmidt lederatferdskontinuum.

Blancher-Hersey livssykluskonsept

Hovedideen med konseptet er gjensidig samhandling mellom ansatte og leder. Medarbeideren må ønske faglig vekst, og lederen må bruke situasjonsbetingede tilnærminger til effektivt lederskap.

I konseptet deres mener Blancher og Hersey at valget av en av de 4 lederstilene (autoritær, veiledning, vennlig og delegerende) direkte avhenger av utviklingsnivået til den underordnede.

I sin teori bruker Blancher og Hersey to kriterier for å bestemme nivået til en ansatt - entusiasme (motivasjon) og profesjonalitet. Nivåene for medarbeiderutvikling ble først presentert i Ken Blanchers bok The One Minute Manager and Situational Leadership.

Ansattutviklingsnivåer:

1. Motivert, men ikke profesjonelt. Som regel inkluderer denne kategorien unge arbeidstakere som nylig har begynt i arbeid. Entusiasmenivået deres er stort, men de mangler litt kunnskap og erfaring. For en slik ansatt bør det brukes en retningsgivende ledelsesstil.
2. Mangel på motivasjon og profesjonalitet. Oftest er dette den andre fasen av nybegynnere, som begynner etter flere mislykkede forsøk eller feil i arbeidet. I dette tilfellet må du bruke stilenveiledning, hjelpe den ansatte og ta hensyn til hans mening.
3. Mangel på motivasjon med tilstrekkelige ferdigheter. Ansatte som opplever faglig utbrenthet eller problemer utenfor jobben, faller inn i en tilstand av en viss apati i forhold til arbeidet. I dette tilfellet vil en vennlig lederstil, støtte og oppmerksomhet til medarbeideren, en mulighet for ham til å føle sitt behov på jobb, gjøre.
4. Høy motivasjon og profesjonalitet. Slike ansatte er en gave for enhver leder, ettersom de ikke bare kan gjøre jobben sin effektivt, men også kan hjelpe andre kolleger som henger etter. I dette tilfellet vil delegeringsstilen fungere.

Fidlers atferdsmodell

Fiedler foreslo at situasjonsbestemt ledelse er forholdet mellom lederstil og egenskapene til situasjonen. Han var den første som foreslo å presentere situasjonsvariabler som et skåringssystem, hvorav det bare er tre:

• relasjonsleder - underordnet (nivået av tillit hos ansatte til sjefen);
• oppgavestruktur (graden av klarhet i arbeidsoppgaver satt av leder);
• forv alterens offisielle myndighet (reflekterer graden av formell makt gitt til lederen).

Maksimal poengsum er 8, minimum poengsum er 1. Avhengig av poengsummene som er gitt på timeplanen, er det mulig å bestemme den riktige lederen for å fullføre oppgaven.

Tannenbaum-Schmidt Lederatferdskontinuum

I konseptet deres foreslår Tannenbaum og Schmidt å bruke en kriterieskala for å bestemme den nødvendige lederstilen:

1. Lederen gir underordnede mulighet til å handle selvstendig innenfor sin autoritet.
2. Lederen delegerer avgjørelsen til gruppen til en viss grad.
3. Lederen utpeker spekteret av problemstillinger, foreslår å sende inn løsninger for vurdering og tar den endelige avgjørelsen basert på dem.
4. Lederen fremmer selvstendig løsninger og foreslår at underordnede forbedrer dem.
5. Leder sender inn ideer og foreslår dem for diskusjon.
6. Lederen overbeviser underordnede om riktigheten av avgjørelsene hans.
7. Lederen tar selv beslutninger og formidler dem til ansatte.

Avhengig av graden av påvirkning av kriteriet, bør lederstilen velges.