Prosjektbudsjettering. Typer og formål med budsjettet. Prosjektstadiet

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Prosjektbudsjettering skal forstås som fastsettelse av kostnadene for de arbeidene som gjennomføres innenfor en bestemt ordning. I tillegg snakker vi om prosessen med å danne et budsjett på dette grunnlaget, som inneholder den etablerte fordelingen av utgifter etter kostnadspost, type arbeid, etter tidspunkt for gjennomføringen eller andre poster.

Utforming av budsjettstruktur

Hvordan utarbeides prosjektets foreløpige budsjett? Strukturen til slike avsløres gjennom kontoplanen som står for kostnadene for et bestemt program. Som regel er det nok å ha et tradisjonelt regnskapsestimat for å fastslå det.

Budsjettering betraktes som en kostnadsplan eller kostnadsbokmerke. Dette betyr at etter foreløpig planlegging, må du forstå hvor mye, når og for nøyaktig hva midlene vil bli utbet alt. Derfor er det i dette tilfellet mulig å bruke hvilken som helst metode for å presentere tap. Imidlertid bør det huskes at de må oppfylle de praktiske kravene til interessentene,interessert i dem, så vel som etablerte standarder. I tillegg må de svare på spørsmål som er av interesse for prosjektinvestorer.

Budsjettpresentasjonsskjemaer

Både planlagte og faktiske budsjetter har visse presentasjonsformer. Så blant dem er det viktig å merke seg følgende:

• planer, som er slags kostnadsplaner;
• tapsfordelingsmatriser;
• stolpediagram over utgifter;
• liknende kumulative tapsgrafer;
• linjediagrammer over kumulative kostnader over tid;
• viser en sirkulær type tapsstruktur.

Det er verdt å merke seg at på ulike stadier av utviklingen av prosjektet er ulik utforming av prosjekt og arbeidsdokumentasjon aktuelt. Faktum er at vi snakker om utvikling av ulike typer budsjetter. De skiller seg fra hverandre både i den nødvendige nøyaktigheten og formålet. Det er verdt å merke seg at budsjettmarginen blir mye mindre etter hvert som prosjektet skrider frem.

varianter og formål med budsjetter

Reduksjon av feilen kan argumenteres med data fra tabellen nedenfor. Så vurder formålet og hovedtypene for budsjetter.

Prosjektstadier	Funding	Destination	Feil, %
Designkonsept. Hovedideen i utvidet form	Budsjettforventninger. Nøyaktig dato	Forhåndsplanlegging for kontantbehov og betalinger	25-40
Begrunnelse for investeringer (mulighetsstudie)	Foreløpig budsjett	Begrunnelse av kostnadsposter, planlegging for tiltrekning og påfølgende bruk av økonomi	15-20
Anbud, forhandlinger og avtaler. For hvert trinn separat	Oppdatert budsjett	Planlegging av oppgjør med leverandører og entreprenører	8-10%
Utvikling av arbeidspapirer. Hvert trinn har sin egen beregning	Endelig budsjett	Direktiv begrensning av bruken av ressurser	5-8%
Prosjektimplementering og fullføring	Faktisk budsjett	Kostnadsstyring (med andre ord regnskap og etterfølgende kontroll). Prosjektbudsjett og kostnadsoverslag

Prosjektbudsjett og kostnadsestimat

Det er interessant å merke seg at prosjektbudsjettet ligner anslaget på driftskostnadene til ett forretningselement i selskapet. Hovedforskjellen her er at den tradisjonelt dekker den i sin helhet, dvs. fra start til slutt. På sin side dannes budsjettet til forretningsenheten årlig eller kvartalsvis. For den mest effektive kontrollen bør den deles inn i to komponenter: direkte kostnader og indirekte kostnader.tap.

Den første typen budsjett er et sentr alt styrings- og kontrollverktøy for prosjektledere, samt direktører for funksjonelle enheter som deltar i det. Dette inkluderer kostnadene (reisekostnader, lønn og så videre) til alle som inngår i programteamet. I dette tilfellet utfører hvert av fagene separate oppgaver.

Det er verdt å huske at når kostnadsposter begrunnes, tas det hensyn til følgende punkter:

• kostnader for materialer som er kjøpt;
• beløp brukt på produksjon;
• kostnad for avvik fra normal bruk av teknologi;
• beløp brukt på idriftsettelse av produktet;
• forsyningskostnad;
• andre utgifter.

I sin tur skal direkte typekostnader presenteres som følger:

• i nedbrutt form - nøyaktig i henhold til prosjektstrukturen til nivået av kjørbare oppgaver;
• inkluderer ukentlige utgifter til ansattes lønn, materialer (produsert under kontrakt eller kjøpt) og andre for hver komponent og oppgave i mellomverdiprosjektet;
• inkluder overheadkostnader direkte knyttet til betaling av materialer og arbeid;
• som skal oppsummeres i henhold til de ulike oppgavene som utføres av de deltakende enhetene;
• gi ledelsesreserver (med andre ord, legg igjen en viss reserve av kostnader og tid for sikkerhets skyld).

Betydningen av budsjettprosessen

Budsjetteringprosjektet legger betydelig press på både ledere og avdelinger. Faktum er at den legger frem et slikt alternativ: Hvis vi holder oss innenfor budsjettet, handler vi effektivt, men hvis vi overskrider, er arbeidet dårlig utført.

Men dette kravet er ofte ikke aktuelt for selve budsjetteringen av prosjektet. Faktum er at budsjetter både dannes og implementeres under et visst press fra en rekke faktorer, både subjektive og objektive.

For eksempel blir en prosjektleder som ansettes ofte tvunget til å akseptere budsjetter utviklet og vedtatt uten hans deltakelse, selv om de virker urealistiske for ham. Ellers kan arbeidstakeren bli nektet kontrakt. Men hvis han er enig i et budsjett som åpenbart ikke overholder de gitte fristene, så vel som med de tilgjengelige ressursene, så snart oppnåelse av visse resultater krever å bruke mer enn planlagt, blir den ansatte tvunget til å forklare dette problemet, til tross for det faktum at budsjettet i utgangspunktet var satt på et ekstremt lavt nivå.

Det er verdt å huske at prosjektbudsjettering kan være rasjonell. I dette tilfellet er formålet med budsjettet først og fremst å fastslå den sanne kostnaden for prosjektet for firmaet. Derfor, hvis prosjektlederen aksepterer et budsjett som vesentlig overstiger 15-20 % feilmargin som er akseptabel for kostnadsbegrunnelsesstadiet (informasjon fra tabellen ovenfor), er det svært sannsynlig at situasjonen ikke vil være begrenset til å forklare strukturen til grunner til toppledelsendette overskuddet. I dette tilfellet er det sannsynlig at prosjektlederen mister jobben.

Hvordan unngår jeg dette?

For å unngå en slik situasjon, foreslår M. Thomsett, en amerikansk vitenskapsmann, ledere å danne sine egne prosjektbudsjetter. Han påpeker imidlertid en rekke årsaker til denne oppførselen:

• Du er ansvarlig for å rapportere om fremtidige kostnader for prosjektet og muligheten til å bruke budsjettet. Dette vil ikke være mulig hvis du jobber med et forhåndsbestemt budsjett.
• Som prosjektleder bør du vite bedre enn noen andre om nøyaktig hvor mye et bestemt prosjekt koster. Budsjettet du angir anses som et pengemål. Det skal tilfredsstille deg i henhold til følgende parametere: å gi en mulighet til å måle suksessen til prosjektet og å være en måte å måle kompetansen til lederen (det vil si deg).
• Du må tillate noen kvoter i budsjettlinjene. Dette er avgjørende hvis fremtidige begrunnelser for spesifikke kostnader spiller inn. Det skal legges til at forutsetningene sammenlignes med mulighetene for inneværende periode, mens mulige komplikasjoner ikke er tatt hensyn til. Bare når du har muligheten til å sammenligne på dette nivået vil budsjettprosessen fungere som planlagt.

Opprette, spore og gjennomføre en finansiell plan

Du må vite at prosjektbudsjetter dannes, overvåkes og utføres separat fra økonomiplanen til enhetene som er involvert i virksomheten,selskapet som helhet.

Det er grunner til dette:

• Prosjekter pleier ikke å gjenta seg selv. Budsjetter for avdelinger og underavdelinger dannes årlig. De blir ofte gjennomgått hver sjette måned eller oftere. Prosjekter avslutter sin eksistens umiddelbart etter gjennomføringen. Faktum er at tiden for gjennomføring av programmet ikke er bundet til regnskapsåret. Revidering av budsjettet er uønsket. Unntaket er tilfeller der grove feil blir funnet i den opprinnelige versjonen eller når miljøet endres dramatisk (det er i det et bestemt prosjekt blir implementert).
• I lederens hender - direkte kontroll over gjennomføringen av budsjettet. Det er verdt å merke seg at de økonomiske planene til avdelinger og avdelinger som regel avhenger av forholdet som utvikler seg mellom flere tjenester: utførelsesavdelingen gir en kostnadsramme til en eller annen avdeling, basert på informasjon gitt av en annen avdeling; beslutninger om personell og system tas imidlertid av toppledelsen. Prosjektet bruker tvert imot budsjettet i samsvar med to retninger: bruken av de ressursene som er tilgjengelige (prestasjoner og personell), de er allerede til disposisjon og budsjett for avdelingen, og begrenset bruk av eksterne type ressurser som tiltrekkes midlertidig. Å ansette en ekstra ansatt resulterer i faste kostnader uansett; en ekstra personellenhet for et prosjekt, vanligvis med styrker som allerede er i tjenesten.
• Suksessen med budsjettgjennomføring er direkte relatert til den upåklagelige etterlevelsen av prosjektets handlingsplan, samt tidsplanen for ressursbruken. Den består også avavhengig av hvor godt lederen har planlagt gjennomføringen av hver fase, samt om de ansatte som deltar i prosjektteamet holder seg til fastsatt tidsplan. Hvis gjennomføringen av et bestemt trinn eller arbeid som helhet blir forsinket på grunn av behov, for eksempel i menneskelige eller tidsmessige ressurser enn det som opprinnelig ble bestemt, påvirker dette på en eller annen måte budsjettet på en ugunstig måte, det vil si i form av en økning i kostnadene ved å utføre prosjektarbeidet.

Lignende regler, i det minste i den ideelle situasjonen, bør brukes av ledere for alle avdelinger i selskapet som har eget budsjett. Det er verdt å vite at hver av dem er ansvarlig for ikke å overskride budsjettnivået og følgelig overforbruk. I praksis følger imidlertid bare et mindretall av bedriftene denne regelen. På den annen side er det bare noen få selskaper som lar avdelingsdirektører sette budsjettnivået som virkelig er nødvendig for prosjektet som utføres i avdelingen.

Anbud, forhandlinger og avtaler

Deretter er det tilrådelig å vurdere den kulminerende fasen av prosjektet: organisering av anbud, spesielle nettsteder, samt inngåelse av samarbeids- og partnerskapsavtaler.

Under anbudet skal forstås konkurranseutsetting, der valg av leverandører av salgbare produkter og tjenester gjennomføres. Kommunale og statlige kunder utfører sin virksomhet innenfor rammen av 44-FZ «På kontraktssystemet i feltkjøp av varer, verk, tjenester for å sikre staten. og kommunale behov.»

Statlige selskaper, organisasjoner som gjennomfører regulert virksomhet, naturlige monopoler arbeider i henhold til loven 223-FZ «Om anskaffelse av varer, verk, tjenester av visse typer juridiske personer. personer» (for eksempel byggeanbud).

Spesielle arenaer

Kommersielle strukturer opererer innenfor gjeldende sivil lovgivning på territoriet til den russiske føderasjonen. De legger ut informasjon om planene sine på anbudssidene. Både enkeltpersoner og juridiske enheter som fullt ut oppfyller kravene til kunden og russisk lovgivning har rett til å delta i anskaffelser.

Det er ulike anbud: åpne (det vil si for alle deltakere), for eksempel åpent anbud, tilbudsforespørsel, elektronisk auksjon, forespørsel om forslag; stengt (det vil si for et begrenset antall personer), for eksempel begrensede auksjoner og konkurranser. Kjøp kan gjøres både i elektronisk form og i papirform.

Det må tas i betraktning at et slikt arrangement krever seriøse forberedelser, spesielt juridiske, økonomiske og tekniske. Dette er nødvendig for å sikre anvendelse og gjennomføring av kontrakten. Derfor bør ledere i utgangspunktet sette opp sine ansatte for teamarbeid, fordi det endelige resultatet avhenger av sammenhengen i operasjoner utført av ansatte.

Hovedstadier av anbudsgjennomføring

Skjematisk kan deltakelse på slike arrangementer representeres på følgende måte: Markedsanalyse → Utvalg og ytterligere kvitteringelektronisk signatur → Registrering → Søk etter tilbudsside → Utarbeidelse av økonomisk sikkerhet → Åpne spesialkonto (dette er nødvendig for anskaffelsesdeltakere i henhold til 44-FZ) → Utarbeidelse og etterfølgende innsending av søknad om deltakelse i anskaffelsen → Direkte deltakelse i anbudet. Det siste trinnet er selvfølgelig å få resultatet.

La oss vurdere hovedfasen av den presenterte listen: deltakelse, for eksempel i et byggeanbud. Det vil være en elektronisk auksjon under 44-FZ. På et forhåndsbestemt tidspunkt begynner kunden å vurdere søknadene til deltakerne. Når søknaden din anses som kvalifisert for deltakelse i auksjonen, bør du beregne minimumsprisnivået som du er klar til å levere et byggeprodukt eller levere relaterte tjenester for, organisere arbeid under dette anbudet.

Elektronisk auksjon gjennomføres i sanntid. Således, innen ti minutter etter innsending av det siste tilbudet for prisen, har deltakeren rett til å gi sitt eget tilbud online på "auksjonstrinnet": fra 0,5 til 5% av NMCC. Med andre ord, et skritt som kan tas om gangen bør ikke overstige 5 % av den opprinnelige maksimalprisen for partnerskapsavtalen (samarbeidsavtalen) angitt i kunngjøringen.

I henhold til auksjonens resultat utarbeides det en protokoll. Etter at auksjonen anses som fullført, begynner behandlingen av flere deler av søknadene.

Konklusjon

Så vi har vurdert kategorien budsjettering:formål og typer budsjett, prosjektstadier. I tillegg analyserte vi hovedstadiet mer detaljert. Det er verdt å merke seg at selv en nybegynner kan vinne anbudet. Hvordan omsette det i praksis?

Elektronisk handel innebærer tilstedeværelse av kunder, det vil si penger. Anbudet utelukker imidlertid uformelle forhold. Det er ingen måte å komme til enighet på. Manglende overholdelse av betingelsene i kontrakten kan resultere i tap av avtalen, tap av midler og tap av muligheten til å delta i andre auksjoner på grunn av inhabilitet. Nybegynnere bryter ofte disse reglene på grunn av banal uoppmerksomhet.

Først og fremst bør du få tak i anbud som ikke inneholder strenge regler. For eksempel på auksjon av en kommersiell plan. Først etter det er det tilrådelig å gå videre til seriøse anbud, som er regulert av anskaffelseslovgivningen i henhold til 44-FZ og 223-FZ. Hovedbetingelsen for seier er ikke annet enn oppmerksomhet. Først av alt må du tenke på kvaliteten på arbeidet, og ikke på størrelsen på avtalen.

Tenk deg at du fortsatt vant. Du har en kontrakt i hendene. Vil selskapet være i stand til å finne ytterligere kapasiteter og krefter for å oppfylle det uten problemer? Og hvis ikke, hvor mye penger vil det kreve å ansette arbeidere eller leie utstyr? Vil avtalen forbli lønnsom?

Det er verdt å huske at blant feilene til tilbydere er de viktigste som brudd på frister, uoppmerksom studie av dokumentasjon, forsøk på å delta i mange anbud samtidig, feil i den tekniske planen,handle med tap. Alt dette kan føre til uheldige konsekvenser. Derfor er det nødvendig å forhindre alle de oppførte manglene på forhånd.