Kollektive beslutningsmetoder i ledelsen: hovedstadier og eksempler

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Beslutningstaking for en leder er en konstant og ganske ansvarlig jobb. Det utføres bokstavelig t alt ved alle handlinger fra ledere på ethvert nivå, og hjelper til med å formulere målsettinger og fører til at de oppnås.

Beslutninger handler ikke bare om lederen. Det påvirker de ansatte i organisasjonen, og noen ganger hele teamet. Det er derfor det er så viktig for suksess å forstå arten og essensen av slike handlinger, noe som vil tillate suksess innen ledelse.

For at beslutningen skal bli så effektiv som mulig, bør lederen ta hensyn til en rekke faktorer. Dette vil oppnås ved bruk av målrettede tverrfunksjonelle team, hvis medlemmer må velges fra ulike nivåer og avdelinger i organisasjonen.

Kollektive akseptmetoderbeslutninger er den mest effektive måten å tenke på. Tross alt lar bruken oss snakke med tillit om den maksimale objektiviteten til den oppnådde ekspertvurderingen. Dette skjer på grunn av involvering av en representant og et bredt spekter av spesialister.

Fordeler med gruppeløsninger

La oss vurdere fordelene og ulempene ved kollektive metoder. Fordelene deres er som følger:

1. Få mer informasjon. Når en gruppe er involvert i beslutningsprosessen, kan en rekke synspunkter observeres basert på erfaringene fra hver av spesialistene som er inkludert i den. Dette blir umulig for én person.
2. Utvikler flere alternativer. I forbindelse med bruk av store mengder informasjon i gruppen er mange synspunkter gjenstand for diskusjon. Denne fordelen med kollektive beslutningsmetoder er spesielt tydelig i tilfeller der teamet er satt sammen av representanter for forskjellige spesialiteter. Mangfoldet av forslag og tanker har en tendens til å føre til mer nyttige alternativer enn når det gjelder arbeidet til hver enkelt ansatt.
3. Maksimal sannsynlighet for godkjenning av beslutninger fra laget. Det hender ofte at bedriften ikke når målet sitt. Dette skjer på grunn av de ansattes uenighet om å implementere beslutningen som ble gjort oppmerksom på. Hvis imidlertid en direkte bobestyrer tar del i vedtakelsen, vil han i fremtiden helt sikkert begynne å implementere den og sørge for at kollegene hans gjør det samme.
4. Stor legitimitet. Kollektive metoder for beslutningstaking er i samsvar med samfunnets demokratiske idealer. Det er grunnen til at oppfatningen fra gruppen oppfattes av mange som mer rettskraftig. En avgjørelse tatt av en selv, og dessuten av en person med full makt, oppfattes ofte som despotisk og diktatorisk.

Ulemper med gruppemetoder

Hva kan tilskrives ulempene med teamarbeid? Blant dem:

1. En betydelig sløsing med tid. Kan ikke raskt sette sammen en gruppe. Det tar også tid for et team med ansatte å utvikle én enkelt løsning. En slik mangel er blottet for handlinger til én person.
2. Minoritetens makt. Medlemmene av en dannet gruppe vil aldri ha samme posisjon. De vil skille seg fra hverandre i sin status i organisasjonen, arbeidserfaring, kunnskap om problemet, evnen til å uttrykke sine egne meninger og ideer, samt personlig tillit. Slik påvirkning vil helt sikkert føre til at ett eller flere medlemmer av gruppen vil begynne å bruke sin fordel og vil "presse" andre. Som et resultat er den dominerende minoriteten i stand til å påvirke vedtakelsen av den endelige versjonen.
3. Gruppepress. I beslutningsprosessen ønsker de fleste teammedlemmer å være «som alle andre». Dette skjer under påvirkning av det dannede teamet. Dette fører til fremveksten av et fenomen k alt mal- eller gruppetenkning. I dette tilfellet har en person enten ikke sin egen mening i det hele tatt, eller nekter den til fordel for flertallets mening. M altenkning er særegenform for innlevering. Når hun er til stede, vil teammedlemmene forlate upopulære eller ikke-standardiserte synspunkter bare for å skape inntrykk av å være enige med flertallet. Alt dette påvirker effektiviteten til gruppebeslutninger negativt.
4. Mangel på tydelig ansvarsfordeling. Alle medlemmer av gruppen er ansvarlige for beslutningen som tas. Men hvem skal jeg spørre om det endelige resultatet med? Når en enkelt beslutning tas, er svaret på dette spørsmålet åpenbart. Men ingen er ansvarlig for resultatene av gruppens arbeid.

lagvalg

I den første fasen av bruk av kollektive beslutningsmetoder i ledelsen er det nødvendig å skape et arbeidslag. Som regel er det et midlertidig team, som inkluderer både ledere og utøvere. Et slikt team er en målrettet sammenslutning av ansatte som går utover organisasjonsstrukturen i selskapet.

Blant de karakteristiske egenskapene til en gruppe opprettet for å ta en ledelsesbeslutning, kan følgende skilles ut:

1. Deling av lederskap mellom medlemmer.
2. Å ha komplementære ferdigheter og evner.
3. Tilstedeværelse av personlig og gjensidig ansvar.
4. Opprette et produkt som kan gi synergi.
5. Vurdere effektiviteten til aktiviteter basert på sluttresultatet.
6. Felles beslutningstaking og gjennomføring.

lagroller

I henhold til teorien til R. Belbin, i hver gruppe opprettet for å ta en optimal ledelsesbeslutning,Det mest effektive teamarbeidet er mulig når medlemmer oppfyller følgende ni roller:

1. Generator av ideer. Dette er en person som har som oppgave å legge frem nye strategier. Samtidig vil dette teammedlemmet kun måtte fokusere på hovedproblemene som gruppen skal løse. En idégenerator bør være en seriøs tenker, en individualist, og samtidig åpen for nye ideer.
2. Ressursutforsker. Dette teammedlemmet bør oppdage og kommunisere nye ideer og utviklinger som finner sted utenfor teamet. Av natur bør en slik person være en ekstrovert, interessert, nysgjerrig og sosial.
3. Koordinator. Dette medlemmet av gruppen er absolutt en selvsikker og moden person som har egenskapene til en leder. Dens oppgave er å definere felles mål. Etter å ha ledet beslutningsprosessen, må tilretteleggeren på dyktig måte delegere myndighet.
4. Motivator. Dette er en dynamisk og stimulerende person. Mens han jobber i et team, bør han ikke miste roen selv i den vanskeligste situasjonen. Motivatoren må ha mot og handlekraft, noe som vil tillate gruppen å lykkes med å overvinne hindringene som oppstår.
5. Kritiker. Oppgaven til dette teammedlemmet er å analysere problemer fra et pragmatisk synspunkt. Kritikeren vurderer forslagene og ideene som mottas på en slik måte at de leder teamet til å ta en balansert beslutning. Denne personen, som spiller rollen som en skeptiker i et team, må ha sunn fornuft, klokskap ogskjønn.
6. Arbeidsbi. Oppgaven til dette teammedlemmet er å gjøre konsepter og planer om til praktiske prosedyrer. Samtidig må arbeidsbien regelmessig og effektivt oppfylle alle påtatte forpliktelser. En slik person bør være følsom, mild og sosi alt orientert. Han trenger bare å være en god diplomat og reagere tilstrekkelig på ulike situasjoner og folks handlinger, samt ta en aktiv del i å forme teamets ånd.
7. Støtte for gruppen. Personen som spiller denne rollen må støtte laget og hjelpe det i de vanskeligste situasjonene, og bidra til å skape en god stemning. I gruppen blir han tildelt rollen som diplomat. Av natur bør han være rolig og selvsikker, i tillegg til å holde sin egen oppførsel under kontroll.
8. Spesialist. Dette teammedlemmet må gjøre planer til virkelighet. En slik person bør være forpliktet til å oppnå høye standarder innen sitt yrkesfelt, i tillegg til å ha sjeldne ferdigheter og kunnskaper.
9. Finale. Det er viktig for dette teammedlemmet å opprettholde utholdenhet blant medlemmene, for å redde dem fra feil knyttet ikke bare til aktivitet, men også med inaktivitet. Av natur er det viktig for ham å være flittig, pliktoppfyllende og flittig.

La oss gå videre til de spesifikke metodene for kollektiv beslutningstaking.

Brainstorming

Det antas at denne metoden ble oppfunnet av de gamle vikingene. Det skjedde under reisen, da skipet deres kom i en vanskelig situasjon. Så samlet kapteinen segdekke hele laget. Hvert av medlemmene tilbød på sin side sin egen løsning på problemet. Dessuten var hytteguttene de første som sa sin mening, og kapteinen var den siste som utt alte seg. Bruken av en slik ordre gjorde det mulig å utelukke innflytelsen fra autoriteten til seniormedlemmene i laget på de yngres mening. Men den endelige avgjørelsen var fortsatt opp til kapteinen.

Metoden for idédugnad er preget av en skredlignende fremføring av nye ideer uten deres kritiske vurdering. Denne prosessen fortsetter til den optimale løsningen vises. Oppgaven med denne metoden er å utvikle det maksimale antallet alternativer for å finne en vei ut av en usikker situasjon.

Det er en utbredt oppfatning at idédugnad er et slags uformelt møte der ansatte uttrykker alt de tenker på om et eksisterende problem. På den ene siden er dette sant. Men siden brainstorming først og fremst er en metode som lar deg komme til en løsning på et problem, har den sin egen teknologi, og har også visse regler og stadier. Overholdelsen av dem kan øke effektiviteten til denne metoden betydelig og utvikle den mest effektive og høykvalitetsløsningen.

Brainstorming innebærer seks trinn. Den første er forberedende. Det er nødvendig for valg av personer og fordeling av deres roller. Deretter er lederen valgt.

Hva er prinsippet for å danne en gruppe? Alt vil avhenge av oppgaven. For eksempel, kanskjedeltakelse av hele avdelingen, som angår en bestemt sak. Men hvis du nærmer deg dette stadiet med alt ansvar, bør du inkludere i gruppen de ansatte i organisasjonen som i sine offisielle oppgaver må møte problemet som har oppstått.

Et eksempel på idédugnad er utfordringen med å utvikle en annonsekampanjeidé for en barnematprodusent. I dette tilfellet, for å diskutere problemet, er det nødvendig å invitere designere og kreative, så vel som avdelingslederen. For å delta på laget trenger du også ansatte i et reklamebyrå som har små barn. Disse arbeiderne vil sannsynligvis kjøpe produktet selv, og ideene deres kan danne grunnlaget for utviklingen av sluttproduktet.

Den andre fasen av idédugnadsmetoden innebærer å sette mål og mål, som ble årsaken til denne begivenheten. Her er det viktig å forklare i detalj og forståelig for hvert av teammedlemmene essensen av det eksisterende problemet. Dette vil minimere mulige misforståelser. Teamet må gi så mange innspill som mulig. En slik handling vil være hoveddrivkraften for begynnelsen av diskusjonen.

På tredje trinn av bruk av metoden gjennomføres en oppvarming. Hjernen trenger det like mye som musklene. Før selve diskusjonen starter, bør gruppen «svinge». I dette tilfellet fungerer lederen som hovedleder. Ethvert gruppespill er egnet for å varme opp hjernen. Bare noen få minutter, så er deltakerne i riktig humør.

Neste trinn er det viktigste. Han forutsetterkontinuerlig og aktiv generering av ideer. Effektiviteten til det endelige resultatet avhenger direkte av dette stadiet. Samtidig er det mulig å legge frem alle ideer - fantastiske, absurde og til og med urealistiske. Det viktigste er kontinuiteten i selve prosessen. Metoder for å innhente informasjon i dette tilfellet kan være svært forskjellige. Dette er muntlige uttalelser som krever at én person fikser det på papir, og at hver av deltakerne skriver ideer, som vil bli gjenstand for videre vurdering.

I det femte trinnet i idédugnaden blir alle ideer rangert og evaluert. Enten alle medlemmer av gruppen eller bare lederen deltar i deres klassifisering. Ideelt sett bør dette gjøres av et eget team med ansatte. En slik betingelse for anvendelse av metoden er imidlertid ikke obligatorisk. Etter å ha vurdert alle forslagene blir de svakeste av dem eliminert. Som et resultat gjenstår de beste alternativene. Antallet deres avhenger av produktiviteten til arrangementet.

På sluttstadiet sendes resultatene av idédugnaden til offentlig diskusjon. På dette tidspunktet må gruppen bytte fra fantasiens flukt til rasjonell tenkning. Derfor anbefales det å utføre slikt arbeid noen dager etter arrangementet.

Varieties of Brainstorming

Denne metodikken kan brukes ved å bruke ulike måter å gjennomføre arrangementer på. Vurder de mest interessante av dem:

1. Rollespill. Essensen av denne metoden ligger i det faktum at hvert av gruppemedlemmene måprøv et eller annet bilde. Dette lar ham føle en viss situasjon så nøyaktig som mulig. Basert på rollens posisjon beskriver en ansatt i organisasjonen følelsene, ideene og tankene som kom til hans sinn. Det viktigste er samtidig å være så frigjort som mulig, som du til og med kan endre til heltene dine for. Et eksempel på denne typen idédugnad vil være å fullføre oppgaven med å lage produktemballasje. I dette tilfellet må teammedlemmer spille rollen som supermarkedkjøpere.
2. "120 rom". Denne metoden lar deg generere hundre og tjue kreative ideer på ganske kort tid. For å gjøre dette må gruppemedlemmene forestille seg et hus foran seg. Den har 120 tomme rom. Teamets oppgave er å gå inn i hver av dem, føle atmosfæren og fylle rommet med en ny idé.
3. Omvendt metode. Hovedoppgaven under dette arrangementet er å finne de mest mislykkede løsningene med deres transformasjon til de mest akseptable.

Delphi-metoden

Denne måten å ta kollektive beslutninger på ble utviklet i USA på 50-60-tallet av XX-tallet. Dens hovedoppgave var å forutsi virkningen av den vitenskapelige utviklingen som den hadde til hensikt å implementere i fremtiden på metodikken for å gjennomføre militære operasjoner. Denne metoden ble utviklet i det amerikanske strategiske senteret RAND.

I dag regnes det som en av metodene for prognoser og planlegging, som blir mulig når man gjennomfører en ekspertvurdering. Hovedfunksjonen er multi-level, anonymitet, samt korrespondanse. Grunnleggendeforutsetningen for å lage denne metoden er ideen om at generalisering og forsvarlig behandling av individuelle vurderinger fra et stort antall eksperter om en bestemt situasjon vil gi en mening som har et maksimum av pålitelighet og pålitelighet.

Essensen av Delphi-metoden ligger i å finne måter å finne den mest optimale løsningen på problemet på. Hvordan skjer dette? Prosedyren gjennomføres ved hjelp av idédugnad, spørreskjemaer og intervjuer. Den er basert på den oppfatning at et opprettet team av uavhengige eksperter vil evaluere og forutsi resultatet mye bedre enn en strukturert gruppe vanlige mennesker. Dessuten kan et team av spesialister i dette tilfellet velges på en slik måte at medlemmene ikke vet om hverandre. Dette unngår sammenstøt mellom ulike meninger.

Det er to grupper som deltar i Delphi-metoden. Den første av dem er laget av eksperter som uttrykker sitt synspunkt på et eksisterende problem. Den andre gruppen er representert av analytikere. De er nødvendige for å bringe ekspertenes meninger til én fellesnevner.

Selve metoden inkluderer flere trinn:

1. Den første av dem er utvalget av medlemmer av ekspertgruppen. Som regel er dette 20 personer.
2. På andre trinn formuleres problemet. Eksperter, som får hovedspørsmålet, deler det inn i flere små. Analytikernes oppgave på dette stadiet er å sette sammen et spørreskjema. Videre er det gitt til eksperter, som tilbyr sine egne måter å komme seg ut avden nåværende situasjonen, og også studere tilgjengeligheten av ressurser og relevansen av de presenterte måtene å løse problemet på. Analytikere vurderer ekspertenes meninger og prøver å bringe dem så nærme som mulig. Disse trinnene gjentas om og om igjen til en konsensus oppnås.
3. Den tredje fasen er analytisk. Også her kontrolleres konsistensen av ekspertuttalelser, funnene analyseres og endelige anbefalinger utarbeides.

Denne metoden er altså en metode for avhør, hvis prosedyre er på flere nivåer. Etter hver runde blir de innhentede dataene ferdigstilt av analytikere, og resultatene av dette arbeidet rapporteres til ekspertene, med angivelse av karakterene.

På den første fasen av undersøkelsesmetoden oppgir ikke teammedlemmene grunner for CV-ene sine. I andre runde er dette allerede tilstede, dersom eksperten ikke endrer sin vurdering.

Morfologisk metode

Beslutningsprosessen ved bruk av denne metoden er å dekomponere det eksisterende problemet i dets komponenter. Deretter brytes de ned i implementeringsmetoder. Det arbeides videre med sammenstillingen av alle mulige kombinasjoner. Et prosjekt blir dannet for de mest lovende av dem.

Method of analogies

Kjernen i denne måten å ta kollektive beslutninger på er å prøve å løse et eksisterende problem ved hjelp av ideer som finner sted på andre områder av vitenskapen og livet.

I løpet av en viss tidsperiode, denne metodenValget av alternativer ble akseptert så vellykket at det ble grunnlaget for fremveksten av en ny vitenskap - synectics. Trinnene for å bruke denne metoden er som følger:

• Isoler årsaken til vanskeligheten.
• Dets begrensende uttrykk, oppfattet av spesialister på andre felt.
• Beskrivelse av formål og objektive begrensninger.
• Single ut et område av vitenskap eller liv der nære løsninger kan være tilstede.
• Velge et team med spesialister fra det valgte aktivitetsfeltet.
• Organiser og gjennomføre idédugnad.
• Tolkninger av de oppnådde løsningene.
• Velge de mest effektive og gjennomførbare forslagene.

Metode for fagfellevurdering

Noen ledelsesmessige beslutninger må tas innen prognoser og planlegging av den økonomiske utviklingen i organisasjonen. Gjennomføringen av disse oppgavene er en kompleks prosess i flere trinn. Det innebærer løsning av et bredt spekter av vitenskapelige, tekniske og sosioøkonomiske problemer. Samtidig finner ulike metoder for prognoser og planlegging sin anvendelse. De vanligste av disse er intuitive metoder, som er basert på bruk av logisk tenkning.

Disse inkluderer metoden for ekspertvurderinger. Det konkluderes med den intuitive-logiske tenkningen til en spesialist. Samtidig kombineres det med kvantitative metoder for å evaluere, samt bearbeide de oppnådde resultatene. Ved bruk av denne metoden er prognosen basert på vurderingen fra et team av spesialister medprofesjonell, praktisk og vitenskapelig erfaring.