Corporate life cycle management: innhold, hovedoppgaver, funksjoner og mål

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Dagens utfordringer innebærer uunngåelig forberedelse til morgendagens utfordringer. Fremtiden til selskapet, dets oppblomstring eller kollaps avhenger av hvor effektivt problemene organisasjonen står overfor løses, evnen til å overvinne hindringer som er usynlige for det vanlige øyet. I henhold til teorien til Yitzhak Adizes, utpekt som bedriftens livssyklusstyring, er funksjonen til ethvert selskap underlagt påvirkning av de samme faktorene på utviklingsveien.

Den vanskelige lederrollen

Alle former for organisasjonsledelse av enhver bedrift, organisasjon eller virksomhet er resultatorientert. Derfor har alle typer endringer og deres konsekvenser en direkte innvirkning på utviklingen av selskapet.

Problemmønstre er forutsigbare og kan drives av følgende indikative faktorer:

• Desintegrasjon av kontrollsystemet.
• Lignende årsaker til problemer.
• Forutsigbar oppførsel når man løser problemer.
• Fremveksten av norm alt og unorm altproblemer.
• Lederskap krever at et selskap hele tiden endrer seg samtidig som organisasjonens integritet og stabilitet opprettholdes.

Bedriftens livssyklusstyring kan systematiseres objektivt og deles inn i flere karakteristiske stadier.

Mystisk PAEI

Varigheten av organisasjonens aktiviteter, dens suksess i nær og fremtidig tidsperiode bestemmes av en rekke egenskaper og evnen til å utføre visse funksjoner.

The Book of Management guru Itzhak Calderon Adizes "Corporate Life Cycle Management" definerer PAEI som en tilnærming eller kode som må brukes i utviklingen av aktivitetene til enhver organisasjon. Dette tiltakssystemet har fått anerkjennelse i næringslivet.

PAEI-modellen (Production, Administration, Entrepreneuership, Integration) består av ulike funksjoner som en organisasjon må bruke for å sikre liv, og er betinget delt inn i fire hovedsegmenter:

• P – et produkt eller en tjeneste som er produsert for å møte forbrukernes etterspørsel. Denne funksjonen svarer på spørsmålet om hva en bedrift må gjøre for å skape eller utvikle.
• A - administrasjon og effektiv ledelse. Hensikten med dette stadiet ligger i muligheten til å bestemme hvordan det skal gjøres (utgi et produkt, en tjeneste).
• E - entreprenørskap som evne til stadig å søke etter perspektiver, evne til å sette nye mål i forbindelse med markedsendringer, og rask tilpasning til endrede forhold. Ansvarlig forhensiktsmessighet, forklarer når og hvorfor du skal gjøre det.
• I - integrasjon, eller evnen til å forene et team og nå mål med felles innsats. Bestemmelsesfunksjon: hvem skal gjøre det?

Påvirkningen av PAEI på utviklingen av selskapet

Ledelsens funksjoner har en betydelig innvirkning på styringen av livssyklusen til et selskap, ettersom hver enkelt er rettet mot å løse et spesifikt problem og oppnå et presist mål. Vellykket gjennomføring av alle oppgaver i PAEI-koden danner ikke bare stilen til selskapets arbeid, men sikrer også lønnsomhet og komfort i markedet. I sin bok Corporate Lifecycle Management argumenterer imidlertid Yitzhak Adizes for at de fleste organisasjoner lykkes med bare én eller to av disse funksjonene.

Hva overser selskaper, hvilke muligheter blir ikke brukt fra de som tilbys av PAEI?

• P - produksjonssyklusen er rettet mot å skape funksjonalitet og resultater, har en kortsiktig form, er ikke beregnet som en indikator på lang sikt. Generelt gir produktet eller tjenesten som produseres resultater på kort sikt og kan erstattes når som helst, avhengig av markedets krav.
• A - kompetent administrasjon gjør en organisasjon til et velfungerende forretningssystem som effektivt kan løse oppgavene som er satt. I bedriftens livssyklusstyring bør alt være fokusert på kort og lang sikt.
• E er den mest produktive og kreative funksjonenledelsesaktiviteter, alltid klar for proaktive og foregripende handlinger, er rettet mot langsiktig i organisasjonens aktiviteter.
• I er en funksjon av effektiviteten til teaminnsats som kreves i går, i dag, i morgen; vellykket bruk av denne funksjonen bestemmer alltid den langsiktige utviklingen av selskapet.

Planlagt utvikling eller generelle voksesmerter

Basert på erfaringer fra mange bedrifter fra forskjellige land utviklet vi en metodikk for å gjenkjenne organisasjonsendringer som er karakteristiske for forretningsutvikling. Forfatteren er Yitzhak Calderon Adizes. Corporate life management er en studie som radik alt endrer ideer om hvordan man kan forbedre effektiviteten til en bedrift. I henhold til modellen foreslått av I. Adizes, går dannelsen og utviklingen av et selskap gjennom flere stadier, uttrykt i en graf.

Tre etapper i begynnelsen av reisen

Det opprinnelige punktet i metodikken til ledelsesguruer er identifiseringen av en virksomhets fødsel med begynnelsen og utviklingen av relasjoner mellom mennesker. Fra livssyklusmodellgrafen er de tre første utviklingstrinn definert som:

• frieri - frieri;
• infancy - infancy;
• go-go eller go-go.

I forhold til PEAI-koden kan de tre første stadiene karakteriseres som følger:

1. PEAI-modellen opererer i den første fasen av frieri, ettersom organisasjonen eksisterer i form av en idé eller intensjonorganisere typen virksomhet. Funksjon E, eller gründerkomponenten i koden, er mest utt alt. På dette stadiet er to måter å utvikle seg på, fremveksten av en organisasjon, eller ideen forblir en idé. "Et selskap blir født når det er en materiell manifestasjon av hengivenhet til en idé, det vil si når grunnleggeren av selskapet tar på seg risikoen" (Iskak Adizes "corporate life management".
2. Den andre fasen av kontrollsyklusgrafen, eller spedbarnsalderen, er preget av den mest utt alte P i koordinatsystemet. Dette er produksjonsstadiet når ideen blir realisert, men ledelsen av selskapet er fortsatt i sin spede begynnelse og har ikke blitt utarbeidet i henhold til prosedyrer, budsjett eller selskapets policy. Bak oppstyret og organisatoriske problemer kan utviklingsutsikter gå glipp av. I løpet av denne perioden har selskapet behov for å skaffe arbeidskapital, er utsatt for presset fra kortsiktige og minutt-til-minutt-beslutninger, som kan føre, ifølge guruen, til døden i spedbarnsalderen.
3. Neste utviklingstrinn ("kom igjen, kom igjen") fører til PaEi-indikatoren. Hva vil det si å lagre resultatet (P) mens man ser perspektiver (E). Faren ved scenen, i henhold til metodikken til Adizes, ligger i arrangørenes overdrevne arroganse og den intuitive tilnærmingen til å gjøre forretninger, hovedsakelig fokusert på vekstrater. Hvis administrasjonen på det tredje utviklingsstadiet ikke er organisert med innføring av vanlig ledelse, vil selskapet uunngåelig falle i "grunnleggerens felle", når ledelsen går i arv.

Ifølge markedseksperter,hovedandelen av bedriftene i landet vårt går gjennom dette stadiet med en rask modning i "Ungdom".

Der ungdom er, er blomstringen rett rundt hjørnet

Noen flere stadier, definert av modellen foreslått av Yitzhak Calderon Adiez, for å administrere livssyklusen til et selskap. Dette er:

• Youth.
• Blossom.
• Stabilitet eller sen blomstring.

En detaljert studie av livssyklusene til selskapet fører igjen til PAEI-modellen og de tilsvarende "skjevhetene" i forkortelsespreferansene. I sykluser ser det slik ut:

• Ungdom (eller ungdom () er preget av pAEi, eller overgangen fra entreprenørskap (p) til profesjonell ledelse (A) med delegering av myndighet til leder. Det er endringer i selskapets produksjonspolitikk (E), overgangen fra jakten på produksjonsvolumer til å styrke kvalitetsindikatorer. På dette stadiet kan det oppstå konfliktsituasjoner mellom det "gamle" og "nye" personellet i selskapet, bedriftens og individuelle mål, mellom grunnleggerne og kollektive interesser. Bare en klar ansvarsfordeling, innføring av informasjonssystemer for å evaluere arbeidet til alle vil redde situasjonen. Ellers er "prematur alderdom" (mislykket virksomhet) garantert.
• The Prime stage (blomstrende) innebærer utvikling av tre PAEi-indikatorer. Orientering om effektivitet og resultater (P) med avansert administrasjon (A) og kontroll av prospekter (E) gir utmerkede veksthastigheter og stabilitet. På dette stadiet er det fokus på kunder og ansatte, stadiet for skapelse og kreativitet med tydelig ogvisse verdier. På dette stadiet er det mulig å opprette nye forretningsområder, noe som vil øke livssyklusen til selskapet betydelig.
• Late Prime, eller sen blomstring, det er også, i henhold til guruens metodikk, definert som stabilitet med PAeI-koden. På dette stadiet er organisasjonen preget av resultatindikatorer (P), styrking og effektivisering av ledelsesmetoder (A), samt utviklet bedriftsvennskap (I). Imidlertid fører motviljen til å være aktiv i markedet (e) til tap av innovative ideer, til fremveksten av en følelse av rutine, selv i interessante og hyggelige endringer for ansatte i arbeid og inntjening. Faren er at fokuset på nåværende prestasjoner fratar selskapet en visjon om utviklingsutsikter.

Hvordan forretningsaristokrater blir byråkrater

På de neste stadiene spiller interne relasjoner, fravær av konflikter og minimering av alle endringer en stor rolle i utviklingen av selskapet. Adizes kaller de siste stadiene av aldring:

• Aristokrati. På dette stadiet spiller indikatoren A, I den viktigste rollen i systemet til pAeI-modellen. Verken resultater eller entreprenørskap spiller en stor rolle, risikable beslutninger blir ikke tatt, administrasjonens innflytelse øker, dette er tiden for møter og konferanserom, bedriftsklær, kule høflige relasjoner. Fokuser på tidligere prestasjoner.
• Tidlig byråkrati (pAei) utvikler seg i neste fase av åpenbare og skuffende organisasjonsprestasjoner. Ledelsen er opptatt med å finne den skyldige, ledere kjempermed hverandre i ønsket om å overleve og bli i selskapet; Det opprettes «interessegrupper» som er venner mot den utvalgte «syndebukken» og «heksejakten» ledet av ledelsen
• Byråkratisering - dette stadiet fører systematisk til at organisasjonen er isolert fra eksterne kontakter, og etterlater én telefonkanal - for de rette kundene. Nye prosedyrer, regler, instruksjoner blir funnet opp og tatt i bruk som ikke betyr noe for organisasjonen, men skaper problemer for kundene. Potensielle kunder blir tvunget til å forlate på grunn av manglende vilje til å overvinne alle de nye byråkratiske hindringene.
• Døden er stadiet der en organisasjon ikke klarer å demonstrere effektivt lederskap, foretak og innovasjon og teamarbeid. Hun stopper aktivitetene sine.

Lys i enden av tunnelen

Den praktiske anvendelsen av Adizes-modellen reiser et logisk spørsmål: er alle dømt? Ja og nei. Faktisk viser praktiske observasjoner av bedrifter i alle utviklingsstadier at organisasjoner går gjennom samme utviklingsvei. Likevel klarer noen å unngå "døden" med en rettidig fastsettelse av prospekter.

I næringslivets historie er det mange eksempler på at bedrifter klarte å unngå dødelig ledelse og byråkratisering. Nokia har t alt sin historie siden 1865, og i disse fjerne tider startet virksomheten med å produsere tremasse. Men etter å ha klart å se utsiktene og endringene i markedet i tide, er det nå en av de største produsentene av fond.slips.

Motorola startet med å kjøpe ut en konkursrammet kommunikasjonsvirksomhet, og deretter gjennom innovasjon lansere den første radiomottakeren, den første kommersielle GPRS-mobiltelefonen.

Eksempler kan gis, men det er ikke poenget. Og at hvert trinn i utviklingen av organisasjonen fører til et nytt utgangspunkt i virksomheten som ikke kan gå glipp av.