Personalpolitikk og personalstrategi: konsept, typer og rolle i virksomhetsutvikling

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Nå flytter personalledelsesfunksjonen til et nytt kvalitativt nivå. Nå legges det ikke vekt på utførelse av direkte instrukser fra linjeledelsen, men på et helhetlig, uavhengig, ordnet system, som bidrar til å effektivisere og nå organisasjonens mål. Og det er her personalpolitikk og personalstrategi hjelper.

Generell informasjon

Hva betyr noe? Først og fremst bør det rettes oppmerksomhet mot elementer som personalpolitikk, strategier og planlegging. La oss se hvorfor.

1. Personalpolicy. Det avhenger av hva slags produksjonspersonell organisasjonen trenger. I tillegg rettes oppmerksomheten mot arbeidsprosessen, ved hjelp av hvilken en vellykket implementering av bedriftens strategiske mål planlegges. Det er ikke utviklet et universelt konsept for personalpolitikk. Derfor kan du finne litt forskjellige tolkninger av denne frasen.
2. Personalstrategi. Den definerer metodene somnødvendig personell skal dannes.
3. Personalplanlegging. Dette er prosessen med å utvikle et sett med tiltak der den valgte politikken skal implementeres ved bruk av metodene som brukes. Avhengig av perioden planen utvikles for, skilles det mellom langsiktig, mellomlang og kortsiktig.

Dermed er personalpolitikk og personalstrategi en refleksjon av virksomhetens oppgave og formål innen personalområdet. Helt vanlig er tingenes tilstand når holdningene til eierne (lederne) av virksomheten har direkte innflytelse på dette. Og allerede på grunnlag av dem utvikles regler for arbeid med personell. Det skal bemerkes at personalpolitikk kan eksistere, også i form av uskrevne regler. Dette bidrar til forutsigbarhet og sikkerhet for arbeidere, fordi i slike tilfeller vet hver ansatt hva de kan forvente av ledelsen.

Hva er målene?

Kort sagt, det er to punkter:

1. Konsultasjon av eiere (ledere). Det utføres for å sikre effektiv drift av virksomheten innen personalpolitikk. Om nødvendig bør de påvirkes til å endre troen sin, samt til å formulere sine egne ideer mer nøyaktig.
2. Formidling til ansatte om aksepterte lederstillinger. Dette målet oppnås gjennom formalisering av arbeidsprinsippene, gjennom møter, interne kommunikasjonsmidler.

Det er en rekke viktige punkter å vurdere. Nemlig:

1. Bør tasalle lønnselementer (lønn, tilleggsutbetalinger, godtgjørelser, bonuser, kompensasjoner) er tatt i betraktning.
2. Det er nødvendig å ta hensyn til kontantkostnadene for ubearbeidet tid. Eksempler inkluderer hvile under helligdager og årlig ferie.
3. Det er nødvendig å ta hensyn til kostnadene ved sosiale programmer, samt tilleggsfordelene som gis til den ansatte. Eksempler inkluderer mat, forretningsreiser og overnatting, ferieutgifter for bedrifter, utstyr til vaskerom og så videre.
4. Kostnader for tilpasning av arbeidstakere bør også tas i betraktning. I perioden for å gå inn i en ny stilling, er arbeidsproduktiviteten lav, og veiledning krever tid fra en erfaren ansatt for å lære opp en nykommer.
5. Kostnadene ved å tiltrekke ansatte er også tatt med. Dette kan bety betaling for byråtjenester, utgifter til organisering av konkurranser, betaling for annonser i media og lignende.
6. Organiseringen av arbeidsplassen, samt skapelsen av alle nødvendige forhold, krever også midler. Utgiftsposter er kjøp av kjeledress, utstyr, verktøy, kommunikasjonstjenester, møbler.
7. Kostnadene ved å forlate bør også tas i betraktning.

Personalpolitikk og personalstrategi eksisterer uatskillelig, begge disse områdene bør gis nødvendig oppmerksomhet.

Om prinsipper

Alle handlinger som utføres må følge en viss logikk. Og bedriftens personalutviklingsstrategi er intet unntak. Flertalleksisterende aspekter og nyanser ble tatt i betraktning og utformet i form av en rekke prinsipper:

1. Strategisk fokus. Det betyr at det ikke bare skal tas hensyn til kortsiktige effekter, men også de langsiktige konsekvensene som de vedtak som tas fører til. Så, veldig ofte kan det som gir et raskt, øyeblikkelig resultat føre til et ødeleggende resultat etter lang tid. Derfor er det nødvendig å samordne dagens behov og langsiktige utsikter. For eksempel sikrer streng ledelse basert på restriksjoner og bøter arbeidsdisiplin, men fører til undertrykkelse av initiativ.
2. Kompleksitet. Personalpolitikk og personalstrategi må kombineres med andre perspektiver ved virksomheten på en slik måte at samhandlingen fører til ønsket resultat. Det vil si at personellet og deres kvalitative egenskaper samsvarer med betalingsviljen for dem, bedriftsutviklingsplanen, den vedtatte forfremmelsestilnærmingen.
3. Systematisk. Hvis vi snakker om personalpolitikkens problemer, så er situasjonen vanlig når ledelsen glemmer at en integrert tilnærming spiller en betydelig rolle i personalledelsen. På grunn av dette gir ikke patchwork-endringer ønsket effekt. La oss se på et eksempel. Virksomheten endrer organisasjonsstrukturen for å frigjøre ledelsen fra rutinefunksjoner. Målet er å gjøre det mulig å realisere gründerpotensialet. Men samtidig blir ledere ikke evaluert for tilstedeværelsen av de nødvendige kvalitetene, systemet med deres materielle insentiver og opplæring blir ikke gjenoppbygd. PÅSom et resultat dukker det ikke opp et system som tillater fleksibel tilpasning til endringer i det ytre miljøet. Det som betyr noe her er altomfattende endringer.

Og dette er langt fra alle områder innen personalstrategi som bør vies oppmerksomhet.

Hvilke andre prinsipper finnes?

Følgende følger av punkt 3:

1. Sekvens. Det er nødvendig å sikre at metodene i personalstrategien ikke motsier hverandre, at de aksepterte prinsippene er strengt implementert i praksis, og at det er en rekkefølge for implementeringen som gjør det mulig å sikre forventet resultat.
2. Økonomisk gjennomførbarhet. Det bør huskes at den primære oppgaven som løses av personalstyringssystemet er den mest effektive bruken av potensialet til både individuelle ansatte og hele teamet. Det vil si at det er nødvendig å realisere bedriftens mål, og sikre det optimale forholdet mellom ressursene som brukes og oppnådd resultat.
3. Lovlighet. Noen ledere mener at arbeidslovgivningen ikke gjelder for det ansvarlige segmentet. Så de kan gjøre hva de vil. Og alt går bra til det øyeblikket når en person bestemmer seg for å forsvare sine rettigheter og interesser og starter begynnelsen på inspeksjonen av gjennomføringen av arbeidslovgivningen av reguleringsmyndighetene. I tillegg forverrer arbeidet utenfor det juridiske feltet arbeidsgiverens image, det vil si reduserer sjansene for å ansette og beholde fagfolk.
4. Fleksibilitet. Evnen til å tilpasse seg endringer er nøkkelenforretningskarakteristikk. Hovedbarrieren i dette tilfellet (så vel som innflytelsesfaktoren) er mennesker, den eksisterende menneskelige ressursen til bedriften. Det er på dem fleksibiliteten i arbeidsflyten til bedriften avhenger. Derfor bør målene for personalstrategien inkludere å sørge for arbeidsforhold når det er mulig å sikre rask innføring av innovasjoner. Den spesifikke formuleringen kan imidlertid finpusses etter hvert som nye utfordringer dukker opp.
5. Vitenskapelig gyldighet. Når en virksomhets personalpolitikk lages, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare eksisterende yrkeserfaring, men også resultatene av pågående forskning. Dette tar hensyn til interne og eksterne faktorer som påvirker virksomheten og dens ytelse.

La oss se nærmere på 5.

Om eksterne faktorer

Disse inkluderer:

1. Stabilitetsnivået i den politiske og økonomiske situasjonen, kvalitet og overholdelse av lover.
2. Potensielle svingninger, samt endringer i etterspørselen etter produkter skapt av bedriften, økte konkurransen i utviklede markeder. For eksempel, hvis det forventes å øke tilbudet samtidig som etterspørselen opprettholdes, bør du øke kompetansenivået til de ansatte. Dette gjøres gjennom kontinuerlig læring, ferdighetsutvikling, ferdighetsutvikling, ytelsesforbedring.
3. Fagforenings innflytelse på bedriftens ytelse.
4. Konjunktur av arbeidsmarkedet. For eksempel krypskytterspesialister.
5. Eksisterende arbeidsrettslige krav. Først av alt er det nødvendig å ta hensyn til sosial beskyttelse og sysselsettingbefolkning.
6. Mentaliteten til arbeiderne i regionen hvor bedriften er lokalisert. For eksempel, hvis alkoholisme er utbredt blant dem, innebærer dette ekteskap, fravær og lignende. For å unngå dette kan de tiltrekke seg arbeidere fra de omkringliggende bosetningene eller til og med regioner, organisere all nødvendig infrastruktur, for eksempel transport eller tilby serviceboliger.
7. Statlige og lokale sosioøkonomiske utviklingsprogrammer. Dette gjelder hovedsakelig for foretak med statlig eierskap.

Om interne faktorer

Disse inkluderer:

1. Bedriftsutviklingsstrategi. Det jobbes for eksempel med spørsmål om det planlegges utvidelse. I en positiv sak er det nødvendig å ta stilling til om det er mulig å fordele nye arbeidsområder blant allerede innleid personell eller om det er nødvendig å rekruttere folk.
2. Bedriftens spesifikasjoner. Dette betyr den funksjonelle og organisatoriske strukturen, ledelsesformen, teknologiene som brukes. Så forskningsorganisasjoner skiller seg i denne forbindelse fra helseinstitusjoner, forsikringsselskaper.
3. Foretakets økonomiske situasjon. Her er det fokus på økonomiske muligheter og kostnadsnivå. Så, for eksempel, i tilfeller der lønn (eller deler av den) avhenger av lønnsomheten til foretaket, vil inntektene også synke når fortjenesten faller. For å avhjelpe situasjonen kan strategier brukes for å forbedre systemet med jobbansvar og organisasjonsstruktur, endrepolitikk med fordeler og kompensasjoner, senke kostnadene ved å opprettholde jobber, endre prinsippene for rekruttering (for eksempel mot bedre og høyere bet alte spesialister).
4. Kvalitative og kvantitative egenskaper ved jobber. Eksempler er lange vakter, nattarbeid, farlige og skadelige arbeidsforhold, betydelige krav til fysisk og psykisk innsats og lignende.
5. Personalpotensial. For eksempel, hvis gjennomsnittsalderen for ansatte overstiger 50 år, men det er faste kunder, vil det være lurt å tiltrekke seg unge spesialister.
6. Bedriftskultur i organisasjonen.
7. Interesser og personlige egenskaper til eiere og/eller ledere av foretaket.

Utvalg

Kanskje dette er det viktigste globale aspektet. Denne prosessen kan gjennomføres både på egen hånd og med involvering av et rekrutteringsbyrå. Når er det rasjonelt? Hvis vi snakker om en stor bedrift som sysselsetter hundrevis og tusenvis av mennesker, er det bedre å overlate sakene deres og søket etter nye ansatte til spesialister som allerede jobber i det, som, med kjennskap til alle detaljer, vil være i stand til å vurdere søkere til stillingen. Men det er noen nyanser her - så hvis vi snakker om å finne sjeldne fagfolk, kan innsatsen deres her vise seg å være for liten. La oss vurdere et lite eksempel. Det er et rekrutteringsbyrå i Moskva som spesialiserer seg på å finne forskere innen teoretisk fysikk. De har utviklinger, kanaler, forbindelser, avtaler. Og det er betingetprivat forskningsinstitutt for teoretisk fysikk innen kvantemekanikk. Det kan være problematisk for forskere å velge personell på egen hånd, fordi det allerede er vanskelig å finne kun en kandidat til den nødvendige stillingen. Deretter henvender de seg til et rekrutteringsbyrå i Moskva, som allerede velger ut alle potensielle kandidater.

Grupper ansatte

For å gi en effektiv mekanisme for personalpolitikk, kan ansatte deles inn avhengig av deres betydning og prioritet. Denne tilnærmingen gjør det mulig å lykkes med å bruke begrensede ressurser. Her er et lite eksempel:

1. Kategori nummer 1. Dette er lederne for sentrale avdelinger, som resultatet avhenger av. Som et eksempel - direktør, varamedlemmer, leder for produksjonsavdelingen og så videre.
2. Kategori 2. Fagfolk som former hovedresultatet. Som et eksempel - høyt kvalifiserte ansatte, teknologer og så videre.
3. Kategori 3. Ansatte hjelper gruppe 2 med å oppnå resultater. Som et eksempel - systemadministratorer, utstyrstilpassere, sekretærer og så videre.
4. Kategori nr. 4. Ansatte som ikke direkte påvirker resultatet. Dette er regnskapsførere, kurerer, renholdere.

Basert på den opprettede klassifiseringen gjennomføres fordelingen av ressursene med høyest avkastning.

Hva er typene HR-strategier?

Det er fire grunnleggende atferdsmønstre:

1. Kostnadsminimering. Denne tilnærmingen brukes når du arbeider med varermasseforbruk, når arbeidere ikke trenger et høyt nivå av profesjonalitet, og all oppmerksomhet rettes mot kvantitative indikatorer. Hvis det er ekstremt dyrt å ansette de nødvendige spesialistene, praktiseres konstant opplæring av ansatte slik at de oppfyller eksisterende krav.
2. Kvalitetsforbedringsstrategi. Det er fokusert på tilbudet av varer med spesifikke egenskaper som tilfredsstiller forbrukernes etterspørsel til det høyeste prissegmentet. I dette tilfellet er det planlagt å fokusere på valg av kvalifiserte medarbeidere, utvikle og implementere motivasjonsprogrammer, endre effektiviteten i arbeidet i henhold til gruppe- og individuelle kriterier. Spesiell oppmerksomhet i dette tilfellet vies til systemet for utvikling og opplæring, samt tilrettelegging av jobbsikkerhet.
3. Fokusstrategi. I dette tilfellet er det ment å fokusere på visse markedsnisjer. For eksempel - produksjon for en bestemt gruppe av befolkningen.
4. Innovasjonsstrategi. Det ligger i at selskapet fokuserer på konstant innovasjon og systematisk oppdaterer produkter og tjenester. Ved å produsere nye produkter får den et konkurransefortrinn. Den er dannet på grunn av kvalitetsegenskaper / pris og rask respons på kundeforespørsler. Produksjonsfleksibilitet spiller en viktig rolle i dette. Dette sikres ved tilgjengeligheten av reserveressurser, inkludert arbeidskraft. Kostnadene knyttet til vedlikeholdet betales ned på grunn av rask omstrukturering av produksjonen og produksjonsstartnye produkter parallelt med de viktigste.

Hva annet bør merkes?

For det første fortjener opplæring av personell oppmerksomhet. Kontinuerlig læring er nøkkelen til fremtidig suksess. Selvfølgelig, for å få en umiddelbar effekt av dette er fra kategorien fantasy, men hvis du ser på mellomlang og lang sikt, så lønner assimilering av ny kunnskap, ferdigheter og evner seg vanligvis godt. I denne forbindelse er trening uten sidestykke. Men dette er ikke den eneste måten å gripe de tilgjengelige mulighetene og realisere potensialet. Et annet interessant punkt som fortjener oppmerksomhet er personalendringer. La oss vurdere et lite eksempel. La oss si at en ansatt er ansatt. Han har en viss stilling. Samtidig viste det seg ved en tilfeldighet at han har et ganske betydelig talent på et annet område. Og der er det samtidig større etterspørsel etter spesialister enn i dagens stilling. I dette tilfellet gjennomføres personalendringer, og den ansatte endrer arbeidsavdelingen (inndelingen).