Hva er prosjektstrukturen? Organisasjonsstruktur for prosjektet. Organisatoriske strukturer for prosjektledelse

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Prosjektstrukturen brukes til å definere sluttresultatet som skal oppnås og for å knytte det til nødvendige ressurser, aktiviteter, arbeidskraft og utstyr. Strukturen lar deg også koble elementene ikke bare med produktet eller produktet som vil oppstå til slutt, men også med hverandre. Dannelsen av prosjektet bør begynne med det som skjer til slutt. Deretter kommer hovedinndelingen i blokker, som fortsetter å bli knust og øke i antall inntil den minste detalj som kreves i produksjonen er tatt i betraktning. Denne prosessen inkluderer også etablering av ikke bare vertikale, men også horisontale koblinger mellom elementer, hvis slike handlinger er nødvendige.

Hva er prosjektstrukturen?

Aktiviteten til ethvert selskap i verden begynner med utviklingen av en felles handlingsplan. For eksempel har en bedrift en ordre på levering av pasta. Nå lager ledelsen, spesialiserte avdelinger, analytikere og andre interessenter en plan, som er prosjektutviklingsstrukturen. I dette tilfellet må du bestemme hvor du skal hente råvarene fra og hvor du skal behandle det til ønsketstater. Det er to blokker. Hver av dem kan utvikle seg videre. Spørsmålet om råvarer kan deles inn i søk etter leverandør, transport for transport og kvalitetskontroll. Foredlingen av råvarer er på sin side også delt. Det er nødvendig å bestemme hvilket rom som skal brukes, hvor man finner utstyr, spesialister, installatører og hvordan man starter produksjonssyklusen. Dette er bare det enkleste eksemplet, fordi blokkene vil fortsette å deles inntil det ikke er noen spørsmål igjen. Slik bidrar hovedstrukturene i prosjektet til å oppnå ønsket resultat i en gitt tidsramme. Når hver utøver nøyaktig forstår sine funksjoner og handlinger, innser hvorfor hvert enkelt element utføres og hva som bør være det endelige resultatet, vil den maksimale effektiviteten til bedriften oppnås.

Uthevet struktur

Den enkleste organisasjonsstrukturen til et prosjekt er beskrevet ovenfor. Men dette er bare begynnelsen. Det er noe slikt som en dedikert struktur, som refererer både til prosessen med å organisere et selskap som helhet, og direkte til et spesifikt prosjekt. Det er et bestemt selskap hvor det er en klar inndeling i funksjoner, egenskaper, produksjonssykluser og søken etter ansatte. Men for at hele mekanismen skal fungere, må ledelsen først finne et passende prosjekt som vil gi profitt. Dette gjøres av et helt annet selskap, som har sin egen struktur. Dette er den spesifikke typen organisasjon. For eksempel er et selskap engasjert i produksjon av metallprodukter. Systemet er utarbeidet, men det er ikke klart hva som vil skjelønnsomt å selge, og hvilke produkter som vil føre til tap. For å gjøre dette ansettes et annet analysefirma som studerer markedet og gir sine anbefalinger. Basert på dem trer hele arbeidsmekanismen til det første selskapet i bruk.

Dobbel type

Dette er den andre typen som rammeverket for prosjektledelse kan akseptere. Det innebærer tilstedeværelsen av to selskaper, som hver utfører sin del av arbeidet. Deretter kombineres disse elementene, og sluttproduktet oppnås. Det samme gjelder direkte for prosjekter innenfor samme selskap. Ta for eksempel et selskap som utvikler dataspill. En av avdelingene er ansvarlig for å lage grafikk, og den andre - for historien. Først når begge komponentene er klare og koblet sammen, vil det ferdige produktet vises. Vanligvis gjøres dette av en annen avdeling (eller bedrift), som sørger for samhandling mellom ulike strukturer og regulerer deres aktiviteter.

Kompleks design

Denne prosjektstrukturen utmerker seg ved tilstedeværelsen av mange avdelinger (eller virksomheter) samtidig, som hver har sitt eget ansvarsområde. På eksemplet med det samme dataspillet kan hele systemet se omtrent slik ut: det er en ledelse som har tatt en viljesterk beslutning om å begynne å lage et produkt. Så er det flere avdelinger som hver skal stå for en del av totalproduktet. De har kanskje ikke egne spesialister, og derfor må de ansette folk utenfra. De kan på sin side gjøre jobben selv elleroverlate til noen andre. Det vil si at grunnlaget for selskapet bokstavelig t alt er noen få blokker eller avdelinger. Resten gjøres av tredjeparter. Men sluttresultatet er allerede samlet inn av de ansatte i hovedselskapet.

Funksjonell struktur

Ovenfor snakket vi mer om prosessen med å organisere arbeidet til en bedrift, selv om dette også er direkte relatert til prosjektledelse. Men funksjonsstrukturen, som er den vanligste og mest populære underveis, er allerede en direkte referanse til prosjekter. Dets generelle prinsipp ble formulert av Max Weber tilbake på 1900-tallet. Ikke mye har endret seg siden den gang. Slike organisasjonsstrukturer for prosjektledelse kjennetegnes ved tilstedeværelsen av et strengt hierarki av underordning, maktfordeling, arbeid og funksjoner. Standardiseringen av alle utførte handlinger og den klare koordineringen av hele prosessen brukes aktivt. Det er ingen binding av denne eller den ansattes personlighet til funksjonene hans, noe som gjør det enkelt og enkelt å erstatte dem med hverandre. De viktigste positive egenskapene til denne strukturen er evnen til å stimulere spesialisering, redusere det totale antallet handlinger og betydelige besparelser i ressurser. Samtidig er det betydelige mangler. Så det er en isolasjon av ulike avdelinger, antallet konflikter i teamet øker, den totale effektiviteten av hele produksjonssyklusen reduseres, og forbindelsene mellom horisontale avdelinger blir gradvis mer kompliserte, noe som måtte unngås. I utgangspunktet skyldes alt dette inkompetansen til ledergruppen. Denne strukturen krever et minimum fra en enkel arbeider, men frahøvdinger - maksimum. De er pålagt å svare på de minste elementene i tide og sikre svært tydelig samhandling mellom horisont alt plasserte grupper.

Funksjoner til mellomledd

Siden Max Weber var tysk, er det ikke overraskende at et slikt system kan fungere ganske effektivt for dem. Under tilstander med mild eller alvorlig lidelse i ledelsen i innenlandske virksomheter, er det nødvendig med koblinger. Faktisk dupliserer de funksjonene til overordnede, de har ikke ledelsesrettigheter, men har omfattende kontrollmuligheter. Som et resultat har prosjektarbeidsstrukturen fått et slikt konsept som mellomledd. Dette er spesielle personer (eller hele avdelinger) som regulerer samspillet mellom horisontale grupper. Til syvende og sist gir slike koordinatorer det endelige resultatet til høyere ledelse på samme tid som direkte ledere, hvis funksjon er redusert til overføring av kommandoer og generell ledelse. Hvis de prøver å fordype seg direkte i prosjektet og sikre samspillet mellom individuelle team, blir situasjonen vanligvis bare verre.

Matrisestruktur

Dette er den neste formen som oppstår når antall mellomledd øker. Denne forretningsprosjektstrukturen kalles matrise. Hovedproblemet her ligger nettopp i det faktum at de samme koordinatorene får mye flere styringsmuligheter og i forhold til funksjonene deres er nærmere avdelingslederne. Det er veldig vanskelig å tydelig skille hvakan indikere en leder, og hva - en annen. For enkelhets skyld er de delt inn i prosjekt- og funksjonssjefer. Førstnevnte gir et felles system for samhandling mellom avdelinger. De er forpliktet til å klart og tydelig formidle hele ideen til underordnede, samt å forstå særegenhetene ved enhetenes arbeid. De må etablere kommunikasjon mellom ulike ansatte og ta hensyn til deres innfall, ønsker og ønsker. Disse sjefene er også ansvarlige for mulige uforutsette situasjoner og fravær av konflikter. Funksjonelle ledere sikrer på sin side tilgjengeligheten av de nødvendige ressursene, utpeker tid og arbeidssted, er ansvarlige for kvaliteten på produserte produkter, så vel som deres samsvar med de oppgitte kravene. Det er disse menneskene som er forpliktet til å tilpasse seg veldig raskt til forskjellige forhold, inkludert de mest ugunstige for arbeid. De må finne en vei ut av vanskelige situasjoner og sørge for produksjon av produkter av deklarert kvalitet akkurat i tide.

Designtype

Denne prosjektstrukturen er spesielt nyttig for de typer virksomheter hvis hele aktiviteten er knyttet til ett eller flere prosjekter. I dette tilfellet har hver av dem alt som er nødvendig for å utføre sine funksjoner. For eksempel kan det være flere regnskapsavdelinger, økonomiavdelinger, designbyråer og så videre for hvert av prosjektene separat. De resterende divisjonene, som ikke er inkludert i noen av gruppene, gir utelukkende hjelpefunksjoner, om enn svært viktige. Personalavdelingen kan være én og svare på søknader fra alledivisjoner. Slik kan for eksempel være strukturen til et investeringsprosjekt. Det ligger i hver enkelt av de ansattes ansvar for det endelige resultatet, svært fleksibel og vag ledelse og fraværet av klart regulerte handlinger for hver enkelt ansatt. Slike strukturer kan endre profilen sin svært raskt, reagere på ikke-standardiserte situasjoner og oppfylle bestillinger på kortest mulig tid.

Separasjon og funksjoner

Alle organisasjonsstrukturer for prosjektledelse kan betinget deles inn i to store grupper - mekanistiske og organiske. Det første er et funksjonelt system, og det andre er et matrisesystem. Design er inkludert i begge kategorier samtidig, da det er veldig fleksibelt. Mekanistiske typer strukturer kjennetegnes av en klar vertikal av makt, strengt regulerte funksjoner og handlinger til ansatte, og så videre. Økologisk, tvert imot, er veldig enkle, fleksible og har ikke muligheten til å tydelig indikere for hver ansatt hva og hvordan de skal gjøre. Begge alternativene er gyldige. Den første er best egnet for produksjon av spesifikke produkter. For eksempel en bil. Når hver arbeider kun utfører sine egne funksjoner, vil ingenting distrahere ham. Men for mer kreative prosjekter er det mer lønnsomt å bruke en matrisestruktur, siden det noen ganger er «unormal» interaksjon mellom ansatte som gir maksim alt resultat til lavest mulig kostnad.

Creation

Prosjektplanens struktur er vanskelig å utarbeide, fordi hele den påfølgende produksjonsprosessen avhenger av den. Praktisk t altdet er umulig i det innledende stadiet å sette presise oppgaver og identifisere spesifikke handlinger. Først må du velge formen på selve strukturen. Det skal samsvare med særegenhetene ved samspillet mellom alle parter i prosjektet, passe innholdet og fungere vellykket innenfor det eksisterende eksterne miljøet. Prosjektledelsesstrukturen opprettes vanligvis en gang i lang tid, så det er bedre å bruke mer tid på den og få det mest effektive resultatet enn å gjøre det om hele tiden i nær fremtid. Neste trinn er detaljplanlegging for dagens situasjon. Helt til slutt samles metodisk, organisatorisk, referanse og annen nyttig dokumentasjon for hvert trinn, avdeling eller gruppe av ansatte. Dette inkluderer også bemanning, stillingsbeskrivelser, krav til tilgjengelighet av spesialister, samt anvendelse av alt dette innenfor det samlede prosjektbudsjettet.

Fordeling etter ansvarsområder

Som nevnt ovenfor er organisasjonsstrukturen i prosjektet basert på ansvaret til alle kategorier ansatte. Det er logisk at jo høyere den personlige interessen til en enkelt ansatt er, desto mer effektiv vil den samlede prosessen være. Det er nødvendig å formidle til alle grupper av mennesker som deltar i prosjektet viktigheten av handlingene de utfører og innvirkningen på det endelige resultatet. Naturligvis skal man ikke glemme ansvar. Det er nødvendig å forklare hvor katastrofale konsekvensene vil være dersom en ansatt ikke klarer å utføre sine funksjoner. Du kan også utpeke belønninger for riktig arbeid og straff for feil. Alle burde vite alt dette, og selve informasjonenskal være så enkelt og tilgjengelig som mulig. Et sted i stillingsbeskrivelsen vil det for eksempel stå vagt skrevet at dersom låsesmeden Sidorov ikke fungerer som den skal, vil han bli straffet. Det er ineffektivt. Det må sies direkte at detaljen han lager er nødvendig for at bilen skal gå. Uten dette vil prosjektet spore av og selskapet vil lide et tap på 1 million. Og det er bare han som har skylden. Men hvis denne låsesmeden gjør en del til på samme tid, vil han motta en bonus på halvparten av lønnen. Alt er oversiktlig, forståelig og tilgjengelig. Det er en straff og det er en belønning.

Detaljfunksjoner

I de fleste tilfeller, spesielt når en mekanistisk prosjektarbeidsstruktur brukes, kreves det maksimale detaljer i ethvert problem. Du må fortsette å dele blokker og elementer til det ikke er noen deler igjen avdekket. I noen tilfeller kan denne prosessen skje allerede når prosjektet starter sitt arbeid, hovedsaken er at dette ikke påvirker den totale effektiviteten i arbeidet. Men det er også slike virksomheter der en nøyaktig beskrivelse av handlinger og maksimal detalj bare kan forstyrre. Dette gjelder vanligvis kreative team. For eksempel ble situasjonen med opprettelsen av et dataspill beskrevet ovenfor. Hvis du gir klare kommandoer til alle ansatte, vil produktet lages raskt og til minimal kostnad. Gode ideer eller gode kommentarer fra alle prosjektdeltakere vil imidlertid bli ignorert, noe som kan gjøre et middelmådig spill til et mesterverk verdig mange priser.

Resultat

Generelt må prosjektstrukturen tenkes så detaljert og presist som dagens produksjonsprosess krever. Det er umulig å anvende enhetlige normer og eksempler på absolutt alle virksomheter uten unntak. Du må alltid ta hensyn til mange funksjoner og parametere som kanskje ikke er åpenbare for de fleste ansatte i begynnelsen av et prosjekt, men som kan bli et betydelig problem nærmere slutten. Og det viktigste å huske er at prosjektstrukturen ikke er en stivt fast ordning. Den kan og bør hele tiden foredles, foredles og utdypes. Bare på denne måten vil det være mulig å oppnå den høyeste effektiviteten på et minimum av tid og med lite ressursforbruk.