TQM - total kvalitetsstyring. Nøkkelelementer, prinsipper, fordeler og implementeringsmetoder

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Folk i dag tar det for gitt at varene og tjenestene de bruker skal fungere bra så snart de kjøper dem. Faktisk har mange industrielle og postindustrielle samfunn rett og slett forkastet det som ikke fungerer. Det var imidlertid en tid da kvalitet og effektivitet ikke var en prioritet for leverandører av varer og tjenester. Et intenst fokus på kvalitet begynte å utvikle seg stort sett etter andre verdenskrig, spesielt på 1980-tallet, som svar på et marked som avviste billig produksjon. I den forbindelse økte forbrukernes etterspørsel etter varige varer som tok hensyn til menneskelige behov.

Denne artikkelen vil se på historien til et av de fremragende prinsippene for ledelse - total kvalitetsstyring (TQM). Leserne vil lære hvordan dette kan bidra til å tjene penger og gjøre ideelle organisasjoner mer effektive og kostnadseffektive. I tillegg vil andre bransjeretninger bli vurdert og TQM vil bli sammenlignet med slike kvalitetsfilosofier ogmetoder som Six Sigma og Kaizen.

Termdefinisjon

TQM som total kvalitetsstyring beskriver et system der en bedrift gjør fremgang gjennom forpliktelse til kundenes krav. En organisasjon oppfyller disse kravene når den gjør det mulig for alle ansatte i hver avdeling å opprettholde høye standarder og strebe etter kontinuerlig forbedring. Total Quality Management er forløperen til mange kvalitetsstyringssystemer som Six Sigma, Lean og ISO.

Total Quality Management er et bedriftsomfattende initiativ for å involvere alle i å gjøre det rette for kunden.

Grunnleggende om begrepet

TQM som total kvalitetsstyring er et mål på nivået av aksept av et produkt eller en tjeneste. Ledelsen består av fire deler av kvalitetsstyringssystemet i prosessledelse for å oppnå maksimal kundetilfredshet til lavest mulig totalkostnad for organisasjonen.

Systemet er delt inn i:

1. Kvalitetsplanlegging.
2. Kvalitetskontroll (defektforebygging).
3. Kvalitetskontroll (som inkluderer produkttesting og andre elementer som kompetanse).
4. Kvalitetsforbedring.

De riktige historiske omstendighetene påvirket dannelsen av den nåværende strukturen. I løpet av denne perioden ble nye metoder for masseproduksjon introdusert, som Fords samlebånd og den presserende etterspørselen etter materialer under de to verdenskrigene for denne spesielle innovasjonen. Forsvaret krevde til en viss grad at alleproduktet de fikk var bra, fordi soldatene bokstavelig t alt lever på kvaliteten på produktene som fabrikkene behandler og produserer. Enten det var tørre rasjoner eller patroner, utløste disse krigene en revolusjon innen produksjon for å fokusere på ideen om å få høy ytelse.

TQM som total kvalitetsstyring styres av mange analytiske verktøy. Statistikk spiller en integrert rolle i denne prosessen, siden det å kunne forutsi utfallet er mye billigere enn å sjekke detaljene. Dessuten er inspeksjonen noen ganger rett og slett upraktisk. For eksempel må en gatekjøkkenrestaurant vite at hver hamburger er av riktig kvalitet, uten å se opp fra tilberedningen.

Generelle prinsipper

Total Quality Management-konsept TQM har ikke en eneste felles kunnskap, slik som for Project Management Group (PMBOK). Likeledes er det ingen foreskrevne aktiviteter for implementering av TQM metoder og verktøy. Organisasjoner står fritt til å distribuere og tilpasse TQM slik de finner passende, noe som gir etter for mange metodikkdefinisjoner.

Til tross for disse standardiseringsproblemene kan generelt aksepterte prinsipper beskrives:

1. Kundetilfredshet.
2. Ansattes engasjement for forbrukeren gjennom lærings- og forslagsmekanismer.
3. Faktabasert beslutningstaking. Team samler inn data og behandler statistikk for å sikre at arbeidet oppfyller de fastsatte kravene.
4. Effektiv kommunikasjon. Må alltidvære en åpen dialog i hele organisasjonen.
5. Strategisk tenkning. Kvalitet bør være en del av organisasjonens langsiktige visjon.
6. Integrert system. En felles visjon, inkludert kunnskap om forpliktelse til kvalitetsprinsipper, lar alle koble seg til selskapet. Selv leverandører er en viktig del av systemet.
7. Dekonstruere hver handling til prosesser, finne og gjenta de beste prosessene.
8. Kontinuerlig forbedring. Alle ansatte bør alltid tenke på hvordan de best kan gjøre jobben sin.

Det overordnede målet med systemet er som følger: "Det er nødvendig å gjøre alt riktig, kontrollere og utvikle hver prosess separat." Konseptet med total kvalitetsstyring TQM anerkjenner utviklingen og planleggingen av hver aktivitet i etapper. Samtidig er ikke bare ledelsen i selskapet involvert, men også dets ansatte.

TQM-historikk

Det er ingen enkelt avt alt kilde for TQM. Noen eksperter mener det kom fra to bøker av toppkvalitetsledere: Total kvalitetskontroll av Armand Feigenbaum og Kaoru Ishikawa. Hva er total kvalitetskontroll? japansk måte. Andre sier at terminologien stammer fra et initiativ fra den amerikanske marinen for å ta i bruk anbefalingene fra ledelsesguruen William Deming, som de k alte total kvalitetsstyring. Metoden ble ikke utbredt før på 1980-tallet.

TQM tot alt kvalitetsstyringssystem dateres tilbake til begynnelsen av det 20. århundre og prinsippenevitenskapelig ledelse Frederick Taylor, som gikk inn for en konsekvent tilnærming til å fullføre oppgaver og kontrollere utført arbeid for å forhindre at defekte produkter forlater butikken. Ytterligere innovasjoner kom på 1920-tallet med utviklingen av W alter Shehart av statistiske kontrollprosesser som kunne brukes når som helst i produksjonsprosessen for å forutsi kvalitetsnivåer. Det var Shehart som utviklet kontrolldiagrammet som brukes i dag for å administrere med Kanban og Agile.

I løpet av 1920- og 1930-årene utviklet Sheharts venn og menighet William Deming teorien om TQM, som han til slutt brukte for å hjelpe USAs folketelling på begynnelsen av 1940-tallet. Dette var den første bruken av statistisk prosesskontroll i et ikke-produksjonsmiljø. Videre ble verktøyet, laget på grunnlag av teorien, brukt i andre bransjer over hele landet i mange år. Andre mekanismer ble imidlertid opprettet parallelt for å bidra til å forme det nye standardsystemet.

Utseende av metoden i Japan

Total Quality Management TQM er en kompleks prosess som har blitt utviklet over flere tiår i forskjellige land. Etter krigen ga andre amerikanske kvalitetsteoretikere, inkludert Deming, som oppnådde heltestatus i Japan, råd til japansk industri om hvordan de kunne forbedre prosesser og resultater for å gjenoppbygge deres krigsherjede økonomi. På den tiden var det japanskproduserte begrepet synonymt med TQM. Allerede i 1945 slikevisjonære som elektroingeniør Homer Sarason har snakket om å kontrollere endringsprosessen og overvåke for bedre resultater.

Som et resultat, på 1950-tallet, ble TQM grunnlaget for japansk produksjon. Kvalitet angår ikke bare ledelsen, men også alle nivåer i selskapet. På 1960-tallet begynte kvalitetssirkler å dukke opp på japanske arbeidsplasser for å la ansatte diskutere problemer og vurdere løsninger, som de deretter presenterte for ledelsen. Fra fabrikken utvides kvalitetssirkler til andre funksjonelle avdelinger. Systemomfattende vektlegging av dette kan også gi en pekepinn på opprinnelsen til uttrykket universell kvalitet.

Utvikling av det amerikanske systemet

Total Quality Management Methodology TQM er også et samlet sett med tiltak for å optimalisere produksjonen. For første gang begynte forskere fra Amerika å snakke om det. På 1970-tallet var ikke lenger uttrykket som ble brukt i USA et stolthetsmerke. Siden slutten av andre verdenskrig har hovedinnsatsen til amerikanske fabrikker vært å produsere store mengder varer, opprettholde en produksjonsplan og spare penger. Påføring og holdbarhet hadde sjelden betydning før problemer med mangel på produktkvalitet nådde høye nivåer. Ettersom Japan med suksess utfordret USA for industriell lederskap, har amerikansk industri nå tatt en side fra Japans kvalitetsforbedringsbok. En ny interesse for kvalitetsledelse dukket opp, og bygger på arbeidet til Sheharts studenter som Deming, Josef Juran og Kaoru Ishikawa i Japan. Innflytelsesrike forretningsmennslike som Philip Crosby forkjempet denne trenden.

Det har vært mange forsøk på å implementere TQM TPM-systemet for total kvalitetsstyring. For første gang viste modellen seg å være et effektivt styringsverktøy i militærindustrien. Selv om økningen i etterspørselen ser ut til å ha funnet sted utelukkende innenfor industriens vegger, er hovedkonseptet i stor grad assosiert med Navy-prosjektet på 1980-tallet, som brukte Shewhart PDKA (plan, gjør, sjekk, handle)-modellen. og Deming. Sjøforsvarets retningslinjer artikulerte ideen om at kundekrav skal definere kvalitet og kontinuerlig forbedring bør deles i hele organisasjonen. Sjøforsvarets suksess med metodikken førte til adopsjon av TQM av andre væpnede tjenester som hæren og kystvakten, og til slutt resten av den amerikanske regjeringen. Kongressen etablerte Federal Institute for Quality i 1988 for å understreke behovet for kvalitetsstyring i næringslivet og belønning for vellykkede implementeringer.

TQM World Practice

Bedrifter over hele verden begynte å ta hensyn til TQM TPM total kvalitetsstyring. Videre begynte systemet å bli distribuert og endre utseendet. Kvalitetsstyring begynte i produksjonen, og TQM har, i likhet med påfølgende metoder, tilpasset seg godt til finans, helsevesen og andre områder. Listen over ledende selskaper som har tatt i bruk TQM inkluderer Toyota, Ford og Philips.

TQM-kvalitet som stålplanleggingsmodellintegreres i mange selskaper. Over hele verden har land som Tyskland, Frankrike, Storbritannia og Tyrkia satt TQM-standarder. Men på 1990-tallet hadde TQM blitt erstattet av ISO (International Organization for Standardization), som ble standarden for store deler av det kontinentale Europa og en annen metodisk respons fra 1980-tallet på Six Sigmas kvalitetsproblemer. Likevel danner TQM-prinsipper grunnlaget for mye av ISO og Six Sigma. For eksempel vises PDCA som en del av Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) rammeverket. Og på 2000-tallet anerkjente ISOs styrende organ TQM som grunnlaget for filosofien. TQM lever videre i datadrevne metoder for å kontrollere alle produksjonsprosesser.

William Demings innflytelse på systemet

Mye av vår nåværende forståelse av verdien og forpliktelsen til kvalitet i TQM spores av teorien til William Deming. Denne amerikanske statistikeren, ingeniøren og ledelseskonsulenten la mye av grunnlaget for bruk av statistikk i produksjon og jobbledelse. Han introduserte statistiske prosessmetoder til US Census Bureau på begynnelsen av 1940-tallet, og la merke til at de først ble brukt i forretnings- eller tjenestesektoren. Under andre verdenskrig lærte han amerikansk næringsliv og myndigheter om statistiske metoder for å hjelpe til med produksjonsplanlegging i krigstid. Etter krigen ble Deming ansatt av general Douglas MacArthur for å råde japanske tjenestemenn til å bruke folketellingsmodeller for å estimere krigsskader og gjenoppbygge. Deming skilte seg framange okkupasjonsstyrker, som viser en oppriktig interesse for Japan og dets kultur. Det er kanskje ikke overraskende at japanerne ærer ham for hans rolle i å få til det japanske økonomiske miraklet.

Den totale kvaliteten på TQM har påvirket utviklingen av markeder i Asia. Fordi Japan ikke hadde rikelig med naturressurser, så ledere på eksport av varer rundt om i verden som hovedveien til økonomisk suksess. Deres rykte etter krigen ga en spesiell utfordring for dette målet. Deming ble invitert til Japan av Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), som Kaoru Ishikawa var president for, for å diskutere kvalitetsledelse, ideen som dannet grunnlaget for det som senere ble kjent som TQM. Japanske produkter har gradvis blitt anerkjent som de beste for bekvemmelighet og holdbarhet. I 1960, på vegne av japansk industri, mottok Deming fortjenstmedaljen fra keiseren av Japan. I løpet av 1970-årene overgikk japansk eksport amerikansk eksport.

Total quality TQM ble videre brukt til å sammenligne ulike kategorier av varer fra produserende land. Som et resultat fikk amerikanske produkter et rykte for dårlig design og mangler. Allerede i 1940 la Juran merke til at produksjon av varer og overholdelse av tidsfrister gikk foran, og kvaliteten ble henvist til sluttsjekken. Deming mente at når krigen var over, ville den amerikanske industrien miste interessen for statistiske metoder for å oppnå kvalitet. Ironisk nok var det Deming som på slutten av 70-tallet og begynnelsen av 80-tallet introduserte prinsippene for kvalitetsstyring til USA og Storbritannia,som han underviste i Japan for 30 år siden. I 1967 publiserte han artikkelen "What Happened in Japan?" i tidsskriftet Industrial Quality Control. Proffene tror dette er en tidlig versjon av hans berømte 14-punkts- og PDCA-syklus.

Komponentene til TQM i hvert trinn begynte å bli sporet i andre styringssystemer takket være Deming. Selv om forskeren er godt kjent i akademia for kvalitetskontroll, oppnådde han større fremtreden da han ble intervjuet for NBC-dokumentaren fra 1980 If Japan Can, Why Can't We? I programmet understreket Deming at hvis det oppnås produktivitetsøkninger, vil det kun være fordi folk jobber smart. Dette er den totale fortjenesten, og den multipliseres flere ganger.

Dokumentaren inneholdt en annen handling i Demings liv som beskrev ham som en kvalitetskonsulent for amerikansk næringsliv. Han fikk et rykte for å være frekk og fryktløs i nærvær av seniorledere. Legenden sier at han fort alte Ford-ledere at 85 % av kvalitetsproblemene var forårsaket av dårlige ledelsesbeslutninger. Noen selskaper har avvist det. Men etter hans råd gjennomførte Ford brukerundersøkelser før han designet og bygde Ford Taurus i 1992. Fordelene med TQM var klare, og det var denne bilmodellen som var etterspurt i mange år.

I sin bok fra 1986 Out of Crisis vurderte forskeren 14 kontrollpunkter. Året etter, i en alder av 87 år, ble han tildelt National Medal of Technology. I 1993, året for hansdød, grunnla han Deming Institute.

Hvorfor metoden er viktig for organisasjoner

Elementene i en TQM-strategi blir effektive ikke når en organisasjon oppretter en spesialisert kvalitetsavdeling, men når den inkluderer hele selskapet i jakten på et slikt resultat. Et eksempel er kvalitetssirkelen, der arbeidere som er direkte involvert i idédugnaden oppdager løsninger. Mennesker er en utrolig ressurs som ofte er underutnyttet. Ledelsen anerkjenner ikke verdien de tilfører den daglige arbeidsplassen. Ansatte vet hvordan de løser problemer.

I tillegg til å bruke din egen ressurs, kan implementering av filosofien og utviklingen av TQM hjelpe en organisasjon:

1. Sikre kundetilfredshet og lojalitet.
2. Få mer inntekt og produktivitet.
3. Reduser avfall og beholdning.
4. Forbedre design.
5. Flytt til skiftende markeder og regulatoriske miljøer.
6. Øk produktiviteten.
7. Forbedre markedsbildet.
8. Fiks defekter.
9. Forbedre arbeidssikkerheten.
10. Forbedre ansattes moral.
11. Reduser kostnadene.
12. Øk lønnsomheten.

Basert på eksisterende metoder er det mulig å forbedre ikke bare arbeidet til teamet betydelig, men også øke hastigheten. For å gjøre dette kan selskapet velge den nødvendige strukturen. Elementene i TQM som presenteres er generelle. Avhengig av typen selskap og dets produkt, kan det hende at ikke alle resultatene ovenfor oppnås.

Utgifter tilimplementering

Et grunnleggende prinsipp for TQM er at kostnaden ved å fullføre oppgaver første gang er mye mindre enn den potensielle kostnaden ved gjenbruk. Det er også gjenværende tap når kunder forlater produkter og merkevarer av kvalitetshensyn. Noen selskaper ser på kvalitet som en kostnad som ikke kan dekkes inn. Khuran, Deming og Feigenbaum hadde et annet syn.

Det er fire hovedkostnadskategorier:

1. Taksteringskostnader. Kostnadene dekker inspeksjon og testing gjennom hele produksjonssyklusen. Dette inkluderer å verifisere at materialene mottatt fra leverandøren oppfyller spesifikasjonene og sikre at produktene er akseptable i alle produksjonsstadier.
2. Forebyggende kostnader. Kostnadene inkluderer riktig arbeidsplassoppsett for effektivitet og sikkerhet, samt forberedelse og planlegging. Denne typen utgifter inkluderer også anmeldelser. Forebyggende aktiviteter får ofte den minste andelen av et selskaps budsjett.
3. Eksterne kostnader. Denne kategorien refererer til kostnadene ved utstedelser etter utgivelsen av produktet på markedet. Disse kan omfatte garantiproblemer, tilbakekalling av produkter, returer og reparasjoner.
4. Interne kostnader ved feil. Interne feil er kostnadene ved problemer før produktene når kundene. Eksempler på interne feil inkluderer defekte maskiner som forårsaker forsinkelser og nedetid, dårlige materialer, produktavfall og design som trenger omarbeiding.

Aktivmodeller og belønninger for dem

Prinsippene for TQM-systemet har ikke en eneste allment gyldig kunnskap. Organisasjoner prøver å bruke allerede kompilerte systemer i produksjonen for å oppnå riktig kvalitetsnivå.

Deming Application Prize ble opprettet i Japan i 1950 av Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) for å anerkjenne selskaper og enkeltpersoner over hele verden for deres vellykkede innsats for å implementere TQM. Vinnerne inkluderte Ricoh, Toyota, Bridgestone Tyre og mange flere.

Congress etablerte Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) i 1987 for å øke bevisstheten om kvaliteten på TQM-modeller. National Institute of Standards and Technology (NIST) administrerer prisen.

Det utsteder det til store og små selskaper og ideelle organisasjoner som viser utmerket ytelse på følgende områder:

1. Gir økende verdi for kunder og interessenter som bidrar til organisasjonsmessig bærekraft.
2. Forbedre den generelle organisasjonens ytelse og kapasitet.
3. Vi introduserer organisatorisk og personlig læring.

The non-profit European Foundation for Quality Management (EFQM) ble etablert i 1989 for å gi et kvalitetsrammeverk for organisasjoner over hele Europa og Russland.

De støtter EFQM Excellence Model som dekker følgende resepter:

1. Legge til verdi for kundene.
2. Creating a sustainable future.
3. Utviklingorganisatoriske evner.
4. Bruke kreativitet og innovasjon.
5. Sammenligning med visjon, inspirasjon og integritet.
6. Kontroller med smidighet.
7. Interesse for folks talent.
8. Beholder fremragende resultater.

Deltakende organisasjoner kan delta i opplærings- og vurderingsverktøy og kan kvalifisere seg til EFQM Excellence Award. International Organization for Standardization (ISO 9000) publiserer retningslinjer og spesifikasjoner for deler, prosesser og til og med dokumentasjon for å sikre at kvaliteten er konsistent i hele selskapet, organisasjonen og systemet.

Systemadministrasjon i en organisasjon

TQM-prosesser, som PDCA, er kjernen i mange kvalitetssikringstiltak fra det 20. århundre. PDCA begynte på 1920-tallet som et konsept av ingeniør og statistiker W alter Shehart. Det ble opprinnelig k alt PDSA (plan, gjør, studere, handle), mye brukt av Demin, som k alte det Shewhart-syklusen. Det blir nå ofte referert til som Deming-syklusen.

Parse ordlyden av PDSA-metoden:

1. P-Plan – Planleggingsfasen er den viktigste. Det er her ledelsen, sammen med sine kolleger, identifiserer problemer for å se hva som virkelig må tas opp, nemlig daglige ting som kan skje, men som ledelsen ikke er klar over. Så de prøver å finne årsaken. Noen ganger gjør ansatte undersøkelser eller overvåking på høyt nivå for å begrense hvor problemet er.
2. D-Do - Utførelsesfasen er beslutningsfasen. Er under utviklingstrategier for å løse de problemene som ble identifisert i planleggingsfasen. Ansatte kan implementere løsninger, og hvis løsningen ikke fungerer, går den tilbake til tegnebrettet. I motsetning til Six Sigma har dette mindre å gjøre med måling av fortjeneste og mer om hva ansatte synes om jobben.
3. S-Studie - verifiseringsfase - før og etter. Så etter at endringene er gjort, blir det klart hvordan de fungerer i praksis.
4. A-Act - det nåværende stadiet er presentasjon eller dokumentasjon av resultatene, slik at alle ansatte kan se hvordan det ble gjort og hvilke resultater som ble oppnådd. Dette er en ny måte, og det er dette den bør være oppmerksom på.

Introduksjonen av TQM basert på dette prinsippet gjorde det mulig å utvikle seg gjennom systemet og andre metoder. I 2000 anerkjente ISO PDCA som en grunnleggende metode. Den dukker opp igjen i Six Sigma som en DMAIC-metode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters bemerker at TQM handler mye mer om mennesker, mens Six Sigma er en prosess.

Hvor TQM, KAIZEN og SIX SIGMA gjelder

Mens TQM brukes av ansatte som en kilde til ideer og løsninger som kan hjelpe bedrifter, driver Six Sigmas fokus på prosess og måling datadrevet beslutningstaking med ubestridelige fordeler.

Gjennom TQM-teknikker ønsker de fleste bedrifter å utvikle merkelojalitet, selv om deres produkt i hovedsak er det samme som en konkurrent. Hvis TQM brukes, håper ledelsen detproduktet vil være av bedre kvalitet, så kundene må komme tilbake. Med TQM vil organisasjonen måtte vente på at kundene bekrefter at produktet virkelig er bra. Med Six Sigma gjetter eller antar ikke selskapet hvor godt produktet er, faktisk vet det det allerede. Hvis et firma korrekt identifiserer markedet sitt og produktet passer best for nisjen, vet det at det har det beste produktet når det gjelder prosess. Dette fører til lengre relasjoner med kunder.

Hvis Six Sigma kan tilby ende-til-ende-resultater for en eksisterende prosess, og konseptet TQM kan bidra til å levere resultater over tid, er spørsmålet hvor Kaizen passer inn. Kaizen er et japansk ord for filosofien om forbedring.

Den inkluderer 5 prinsipper: seiri, seiton, seiso, seiketsu og shitsuke. Oversatt betyr de - sortering, bestilling, lysstyrke, standardisering og støtte. Kaizen blir mer sett på som en filosofi om å organisere arbeidsområdet og stedet, om hvordan man skal forholde seg til arbeid og kolleger på en riktig måte.

TQM Quality System og Kaizen-arrangementer er forbedringstiltak som involverer små team som bruker kort tid, vanligvis omtrent en uke, på å gjennomgå og teste forbedringer. Teamet presenterer deretter funnene sine for ledelsen. Ledelsen vurderer regelmessig løsningene for å sikre at de fortsetter å være til nytte for teamet.

I likhet med TQM er Kaizen forpliktet til resultater, hele selskapet er ansvarlig for kvalitet og at forbedring børvære kontinuerlig.

Syv grunnleggende kontroller

I følge eksperter lar grunnleggende TQM-strategier og kontroller alle samle inn data for å fremheve de fleste problemer og identifisere mulige løsninger.

Her er de syv grunnleggende TQM-verktøyene:

1. Kontrollark. Dette er et foreløpig skjema for innsamling av én type data over tid. Derfor er det bare nyttig for ofte gjentatte data.
2. Pareto-diagram. Diagrammet viser at 80 % av problemene skyldes 20 % av årsakene. Dette er med på å avgjøre hvilke problemer som er kategorisert.
3. Diagram over årsaker og virkninger eller Ishikawa-diagram. Dette diagrammet lar deg visualisere alle mulige årsaker til et problem eller en effekt og deretter kategorisere dem.
4. Kontrolldiagram. Dette diagrammet er en grafisk beskrivelse av hvordan prosesser og resultater endres over tid.
5. Søylediagrammet viser frekvensen av problemet og hvordan og hvor resultatklyngen fungerer.
6. Diagram av akser. Dette diagrammet plotter data på x- og y-aksene for å se hvordan resultatene endres når variablene endres.
7. Flytdiagram eller stratifiseringsdiagram. Dette er en representasjon av hvordan ulike faktorer kommer sammen i en prosess.

Hovedmedlemmer

For å lykkes med et tot alt kvalitetsstyringsprogram eller annen forbedringsmetodikk, må ledere forstå kvalitetsforbedringsmålene for produktet eller bedriften deres. Da må de kommunisere disse målene,til tross for fordelene med TQM, spiller bedrifter som ansatte en viktig rolle ved å bidra til daglig kunnskap om produktskaping og prosesser.

Leverandører er en viktig del av systemet. Bedrifter må screene nye agenter for å sikre at materialer oppfyller standardene.

Kunder er den viktigste delen av ledelsen. Tross alt er de årsaken til det totale kvalitetsstyringssystemet TQM. I tillegg til den åpenbare tilbakemeldingen fra salgsteamet, gir kunder – brukere av produkter eller tjenester – informasjon om hva de ønsker av produktet i fremtiden.

Sertifikater utstedt til organisasjoner

Siden sin storhetstid på 1990-tallet har TQM i stor grad blitt erstattet av Six Sigma og ISO 9000. Faktum er at Lean og Six Sigma har et veldig spesifikt sett med metoder for å nå disse målene effektivt. ISO er en universell standard, og det er veldig tydelig for bedrifter hva de må gjøre for å oppnå den.

Å oppnå en av disse typene sertifikater styrker et selskap og skiller det fra konkurrentene. Europa og Russland tok i bruk den internasjonale ISO-standarden på 1990-tallet. I dag er formell opplæring i TQM som TQM sjelden. Hovedbrukerne av TQM-systemet er organisasjoner lokalisert i Japan og USA. Derfor, allerede i de innledende stadiene av dannelsen av et nytt styringssystem, bør ledelsen og ansatte bestemme seg for en felles modell somville fungere mer effektivt i et spesifikt marked der de produserte produktene vil bli levert.