Strategisk rådgivning i et stort selskap

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Strategirådgivning (SC) omtales ofte som strategirådgivning, strategisk rådgivning eller konsulentrådgivning. Dette konseptet anses av de fleste konsulenter som det mest "elite" og prestisjetunge segmentet i den profesjonelle tjenestebransjen. Strategi er definert som en plan for å nå organisasjonens langsiktige mål. Alle større firmaer samhandler regelmessig med konsulenter for å utvikle og implementere forretningsideer.

Strategirådgivning har som mål å støtte store bedriftskunder med å utvikle bedrifts-, organisatorisk eller funksjonell strategi og bistå offentlige institusjoner i økonomisk politikk.

En kort historie

Det første strategiselskapet ble grunnlagt i 1886 av Arthur Degon Little, en MIT-kjemiker, fulgt av andre som gradvis institusjonaliserte konsulentbransjen.

Selv om Arthur Little oppdaget denne retningen innen forretningsledelse, nektet han å følge den generelle globale trenden videre,som begynte å utvikle seg på homogene standardløsninger, noe som var i strid med forfatterens mening. Han var kategorisk imot enhver systematisering og forsøkte å komme opp med en unik løsning i hvert enkelt tilfelle, så han nektet å melde seg inn i en fagforening for strategisk utviklingsrådgivning.

Til slutt sluttet strategien hans å utvikle seg. I motsetning til andre selskaper som tok mye mindre risiko for seg selv ved å overføre ideer fra en organisasjon til en annen. Faktisk vokste yrket ut av homogenitet, ikke innovasjon.

Neste utviklingstrinn er relatert til DuPont. I en lang periode hadde DuPont monopol på eksplosiver i USA. Da krigen tok slutt, måtte selskapet tenke på andre produkter og markeder. De bestemte seg for å bruke teknologien sin på kjemiske produkter (som nylon) og malingsprodukter. For å organisere nye produksjoner benyttet DuPont anledningen til å løse problemet ved hjelp av en spesiell avdelingsstruktur, siden de eksisterende konsulentfirmaene på den tiden ikke kunne løse rekonstruksjonsspørsmålene. Denne erfaringen utvidet seg senere til andre store strategiske konsulentsentre som GM og Standard Oil.

Konsulentselskaper som McKinsey eller Booz Allen Hamilton har også fattet interesse for denne mer suksessrike modellen. Siden 1930-tallet har det meste av aktivitetene til slike selskaper vært viet til innføring av erfaring i ulike bransjer.

Så James McKinsey,som drev McKinsey-firmaet på 1930-tallet, introduserte noen veldig lyse ideer i produksjonen. Han lanserte en spørreundersøkelse, et intervju med bedriftsledere ved hjelp av et spørreskjema. Han rasjonaliserte også firmaets kommersielle tilnærming. Martin Bauer, hans etterfølger, har gått ett skritt videre ved å utvikle en ny metode for rekruttering og kulturell tilpasning for ansatte.

McKinsey har satt opp et strategisk konsulentsystem for selskapet, ett for salg og ett for seriøse, stereotype konsulenter. Selskapet var langt mindre vellykket, men i det lange løp var McKinsey det riktige valget. I motsetning til konkurrentene, har McKinsey inngått kontrakter med store bedriftskunder som diamantgiganten De Beers.

Fra 1940- til 1960-tallet bidro konsulentfirmaer sterkt til veksten av "flerfamilie"-strukturene som er ryggraden i store finanskonsern i dag. Konsulenter har blitt svært aktive i å spre denne modellen i Europa. På slutten av 1960-tallet hadde selskapet en base i Storbritannia. Fra midten av 1960-tallet begynte sentre å selge strategi, ikke struktur. På slutten av 1980-tallet spilte konsulenter en helt ny rolle i bedrifter.

Et eksempel på strategisk rådgivning for den tiden var Boston Consulting Group. Dette selskapet fikk i oppdrag av den britiske regjeringen i 1975 for å studere fremtiden til motorsykkelindustrien i Storbritannia. Resultatene overgikk alle forventninger, nasjonale firmaer så salget falle, hovedsakelig på grunn av at Honda tok over det amerikanske markedet.

En ny trend har dukket oppUSA på 1980-tallet, da en rekke juridiske lover inkluderte lederansvar. Forsikringsgebyrer på grunn av mulige forv altningsfeil oversteg alle mulige volumer. Deretter ble firmaer tvunget til å henvende seg til ledelsesvurderinger for å gi legitimitet til beslutningene til sine ledere, og konsulentmarkedet stormet frem igjen.

Verdensmarked

I 2011 ble markedet for strategiske konsulenttjenester estimert til 26,5 milliarder dollar (omtrent 1,8 billioner rubler). Etter kriseårene har den globale veksten vært langsom på grunn av oppgangen i det amerikanske og europeiske markedet, som til sammen representerer det store flertallet av den globale industrien. Siden 2014 har den strategiske konsulentbransjen steget med en vekstrate på 4,7 % i 2015 og 5,8 % i 2016, og ble verdsatt til over 30 milliarder dollar i 2017. Denne typen rådgivning opptar omtrent 12 % av det totale volumet i hele bransjen, som i volum er lik HR-rådgivning.

Utviklingen av IC-industrien er nært knyttet til den samlede globale økonomiske veksten. I løpet av industriens velstandsperioder ble dens høye vekst observert, og tvert imot ble en nedgang i vekstrater registrert under den generelle resesjonen i økonomien. Strategisk ledelsesrådgivning består av åtte disipliner:

• Bedriftsstrategi.
• Forretningsmodelltransformasjoner.
• Økonomisk politikk.
• M&A.
• Organisasjonsstrategi.
• Funksjonell strategi
• Strategier og operasjoner i den digitale sfæren.

Bedriftsteori

Denne metoden, også k alt strategisk ledelse, innebærer å sette strategier og mål for forretningsenheter. Konsulenter på dette området er jevnlig engasjert for å støtte spesielt utviklingen av strategisk planlegging innen rådgivning. Vanlige eksempler på slike konsulentprosjekter inkluderer å evaluere alternativer, støtte forretningsplanleggingsprosesser og utvikle vekstprogrammer når bedrifter går inn i nye regioner eller lanserer nye produkter.

I likhet med bedriftsstrategi fokuserer bedrifter på å utvikle fremtidsrettede strategier for grunnleggende endringer i forretningspraksis forårsaket av store endringer i det ytre miljø. I tillegg har transformasjon av forretningsmodeller et bredere omfang enn strategisk rådgivning, noe som betyr at den kan brukes på en rekke organisatoriske og operasjonelle elementer for å oppnå et felles mål.

Denne listen inkluderer pristilbud, kundesegmenter, kostnadsstrukturer og organisasjonsstrukturer. På grunn av teknologiens disruptive karakter de siste årene, jobber konsulentene som støtter arbeidet med BMI i mange tilfeller i grensesnittet mellom digital design og IT-strategi.

Economic Policy Service Area

Det inkluderer en rekke økonomiske rådgivingstjenester som støtter offentlige og internasjonale politiske byråer. De fleste forslagene omfatter finanspolitikk, somgjelder myndighetenes handlinger i forhold til skatt, budsjetter og utgifter, og pengepolitikk. Den vurderer også sentralbankens handlinger angående pengemengden og renten, eller statlige intervensjoner i områder som arbeidsmarkedet, nasjonal eiendom, bolig osv.

Ytterligere tilbud innen segmentet inkluderer konsekvensanalyser som samfunnsøkonomiske fordelsstudier, økonomiske vurderingsanalyser i saker av økonomiske tvister, økonomiske studier for antitrust- eller konkurranseundersøkelser, og fusjonsprosedyrer utført for både selskaper og makt.

Strategiske rådgivere, sammen med corporate finance-rådgivere, fusjons-/oppkjøpsadvokater og investeringsbankfolk som også er aktive i disse sakene, fokuserer på strategiske og kommersielle aktiviteter i pre-deal-fasen. Strategiske konsulentsentre betjener selskaper og investorer, for eksempel ved å bygge forretningscases for å forstå de økonomiske driverne bak fusjoner eller oppkjøp og ytterligere støtte kunder med due diligence på potensielle mål.

Andre områder der rådgivere kan spille en rolle i fusjoner og oppkjøp inkluderer å støtte allianser og joint ventures, administrere avhending og utvikle førstegangstilbud (IPOs).

Organisasjonshåndtak for bedriftsutvikling

Organisasjonsstrategi vurderer spakene som en organisasjon må administrere for å implementere bedriftens strategi over tid. For det første omfatter forslagene utforming av organisasjonsstrukturer og selskapsstyring, vurdering av organisasjonens konkurranseevne osv. Funksjonell strategi inkluderer utvikling av strategiske planer for organisasjonsfunksjoner, som kan variere fra salg og markedsføring til økonomi, HR, leverandørkjeder, FoU eller kjøper.

I løpet av det siste tiåret har strategisk ledelse og operativ ledelse blitt mer og mer sammenvevd. Etter hvert som temaer som prosess, drift og teknologiledelse blir stadig viktigere elementer i implementeringen. Følgelig har flere tilbud som historisk sett har vært sentrert rundt strategisk rådgivning blitt utvidet for å reflektere operasjonelle hensyn, og som et resultat av dette har området for strategi og drift vokst i betydning.

Domenet henvender seg ikke bare til konsulentfirmaer som har flyttet inn i drift, men også til driftseksperter og økte kompetanse og store teknologibedrifter. I fremtiden forventes grensene mellom strategi, drift og teknologi å bli enda mer utydelige.

I tråd med teknologiutviklingen har digitale strategier kommet i forkant av strategisk arbeid. De bidrar mer enn noen gang til suksess, og det er derfor de nylig har vist enestående vekst. Tjenesteområdet kombinerer elementene i strategien og IT-organisasjonen ogdekker tilbud som å utvikle en strategi for digital drift, utvikle en IT-strategi for bedrifter eller nettbaserte strategier, utvikle analytiske tilnærminger, ta i bruk skyteknologier og muliggjøre applikasjonsarkitektur og -administrasjon på høyt nivå.

Sammenligning av ledelsespraksis

Strategisk og ledelsesrådgivning har betydelige forskjeller. Bedrifter søker råd og støtte utenfra når de står overfor enhver form for utfordring og henvender seg til ledelsesrådgivning. Fagpersoner som gir ekstern rådgivning kalles ledelseskonsulenter. Ledelsesrådgivning er en generell type av denne aktiviteten. Dette er en kurv for andre mindre spesialiseringer som HR-rådgivning, økonomirådgivning. Organisasjoner drar ikke bare nytte av ekstern rådgivning ved å velge ledelsesrådgivning, men får også tilgang til spesialisert ekspertise.

Strategirådgivning er praksisen til svært erfarne konsulenter som gir råd til bedrifter om deres mål og fremtidig retning, og foreslår lønnsomme taktikker for å akselerere vekst og tilføre verdi til virksomheten. Disse konsulentene bruker erfaring, bransjevisdom og analyse for å hjelpe kundene sine med å finne strategier som vil øke inntektene og markedsandelen samtidig som de forbedrer deres konkurransefortrinn. De to artene er beslektet, så de har ikke mange forskjeller. Her er noen av dem:

1. Strategiskrådgivning har en tendens til å være mer rettet mot ledere og styre, store organisasjoner og offentlige sektorer, mens ledelsesrådgivning utføres på lavere nivåer av selskaper og i små organisasjoner.
2. Konsulenter spesialiserer seg på problemstillinger som fokuserer på spesifikke forretningsspørsmål, mens ledelseskonsulenter jobber med brede forretningsspørsmål.
3. Strategisk og ledelsesrådgivning utføres i bedrifter på ulike nivåer. Ledelsesrådgivning utføres i store, mellomstore og små organisasjoner, i motsetning til strategisk rådgivning som i hovedsak kun utføres i store organisasjoner.

Utsikter for utvikling av selskaper

IC er en del eller spesialområde innen klassisk ledelsesrådgivning. På den ene siden er SC selskapets forventning om endrede rammebetingelser som teknologi, markeder og lover. På den annen side er strategisk rådgivning også knyttet til selskapets respektive mål, som kan inkludere, men ikke er begrenset til, å fortsette å eksistere, konsolidere visse markedsposisjoner eller søke en mulig avkastning på kapital. Typiske oppgaver for IC inkluderer gjennomgang, videreutvikling av nye retninger, konsepter og tiltak for å forbedre og utvikle en forretningsmodell.

Gjennomgang inkluderer vurdering av nåværende stilling, som alltid er strategisk og som selskapet tar relevante beslutninger fra. Dersom stillingen er valgt ubevisst ellerubevisst fører ikke dette nødvendigvis til optimal utvikling og markedsposisjonering.

Analysen av denne stillingen er oppgaven med strategisk rådgivning. Saker kan omfatte negative hendelser, reorientering av selskapet eller enkeltstående næringssektorer. I tillegg er QC knyttet til den påfølgende justeringsprosessen. Den er basert på analyser og er nødvendig på grunn av eksterne og interne endringer. Eksempler inkluderer endring av renter, refokusering av salg og fremveksten av nye teknologier. Behovet for slike konsulenter i Storbritannia øker spesielt i tilfeller der selskapet er nyopprettet, fusjonert eller det er et eierskifte.

Prosedyre, spesifikke egenskaper og krav

SK følger i utgangspunktet det generelle mønsteret for konsulentprosjekter. På bakgrunn av vurderingen av situasjonen utvikles, utredes og velges handlingsmuligheter. Implementeringen av det valgte alternativet utføres, senere er det ledsaget og støttet av implementeringen i selskapet. Spesifikke egenskaper og krav skyldes kompleksiteten til strategiske spørsmål.

Å finjustere det strategiske nivået og fokuset til et prosjekt innebærer å justere strateginivået i oppkjøpsfasen. Dersom spørsmål på ulike nivåer oppstår samtidig, avtales fremgangsmåten for deres vurdering med klienten. Det mentale hierarkiet indikerer at i slike tilfeller har bedrifts- eller gruppenivå forrang over forretnings- og funksjonsnivå.

Å utvikle en strategi krever bedriftsmål. Derfor innebærer rådgivning en grunnleggende klargjøring av disse målene, og ofte deresomformulering i dialog med ledelsen i forkant av endelig definisjon av prosjektet. Denne prosessen kan gjentas i praksis hvis målkorrigeringen gir mening på grunn av den strategisk relevante informasjonen. Fra konsulentens og prosjektlederens synspunkt er det nødvendig å raskt få klarhet om eksisterende eller nødvendig informasjonsgrunnlag. Hovedinformasjonen sammenstilles, kontrolleres for relevans og kombineres med en beskrivelse av situasjonen. Eventuelle feiltolkninger bør korrigeres på et tidlig tidspunkt. Etter avtale med oppdragsgiver opprettes en felles kunnskapsbase for strategisk analyse.

Den metodiske kompetansen til konsulenten brukes i fasen med å analysere det strategiske utgangspunktet. På bakgrunn av selskapets posisjon utvikles strategiske tilnærminger i form av handlingsplaner. Konsulenten og prosjektlederen har ansvar for å samle eksisterende ideer, presentere nye ideer og støtte generasjonen gjennom passende aktiviteter som idédugnadsverksteder. Det innovative innholdet i den fremtidige strategien er forklart på dette stadiet av prosjektet.

Den ansvarlige beslutningen til fordel for det strategiske alternativet ligger hos selskapets ledelse. Konsulenten må imidlertid være forberedt på å kunne komme med anbefalinger og begrunne dem i forhold til kvantitet og kvalitet. Den skal uansett sørge for systematisk beslutningstaking. Dette inkluderer først og fremst en økonomisk vurdering av hvert alternativ, for eksempel ved en forretningsstrategi i form av en forretningsplan.

Liste over konsulenttjenester

Tjenester av strategiskkonsulenttjenester tilpasset de fleste vanlige tjenesteområdene for forretningsplanlegging, strategi og suksess:

• Konflikthåndtering.
• Budsjetter.
• Konkurranseanalyse.
• Markedsanalyse.
• Tjenesteutvikling.
• Beregner kostnad eller potensiell salgspris.
• Opprinnelig utkast og struktur for salgskontrakten.
• Navigasjonsrådgivning om fallgruvene og farene ved å selge et selskap.
• Analyser kostnad eller prisantydning for varer og tjenester.
• Markedsføring og salg, inkludert e-handel.
• Markedsføringsplaner.
• Markedsføringsrevisjoner.
• Analyse av markedet for strategiske konsulenttjenester for store bedrifter.
• Tjenesteutvikling.
• Starter tjenesten på nytt.
• Annonseplaner.
• Reklamerevisjoner.
• Prisanalyse.
• Konkurrentanalyse.
• Nettsideanalyse inkludert brukervennlighet.
• Designoppdateringer, søke- og optimaliseringsstrategier og nettannonseringsstrategier.
• Risikovurdering.
• Gjennomgang og revisjon av risikostyringssystemet.
• Utvikler et risikostyringssystem.
• Vurder eller utvikle en sikkerhetsmanual.
• Risiko- og sikkerhetsopplæring.

Funksjoner på det russiske markedet

Til tross for at strategisk rådgivning i Russland har alle funksjonene til et ungt marked, utvikler det seg veldig kraftig. De viktigste utviklingstrendene kan nevnes:

1. Økning i tilliten til konsulenter pgasom økte etterspørselen etter SC fra store og mellomstore bedrifter. Dette skyldes først og fremst at konkurransen i sektorene i økonomien øker, og bedrifter må forske og utvikle nye løsninger for å øke effektiviteten. Konsulentkonsulenter er engasjert for å utvikle disse løsningene.
2. Konkurranse i dyreprissektoren. Tilbudsveksten er langt foran etterspørselen. De fleste av de store russiske firmaene har allerede erfaring fra samarbeid med konsulentselskaper og har faste leverandører av disse tjenestene, andre tyr til ulike triks (terminbegrensninger, dumping) for langsiktige relasjoner og valg av annen konsulent.
3. På grunn av den økende konkurransen og fremveksten av priskonfrontasjoner ved anbud, senkes prisene for SK.
4. Fremveksten av etterspørsel i store firmaer. De nyeste firmaene som ikke vet hvordan de skal samhandle med konsulenter, implementerer planene sine med involvering av internasjonale konsulentfirmaer.

Dermed kan det hevdes at det er store utsikter for dannelsen av forsikringsselskapet i Russland, både når det gjelder vekst i omsetning og antall firmaer, og når det gjelder kvaliteten på tjenestene som tilbys.

Strategisk rådgivning og selskapsvurdering 2018 er presentert på bildet i artikkelen.

Digitale strategier støtter markedet ved å lage IT-strategier, gi planer for å integrere teknologi i forretningsstrategi og muliggjøre forretningsfunksjoner. De er godt posisjonert for å implementere systemer og verktøyog IT-arkitektur på høyt nivå.

Analytikere skiller mellom to typer firmaer i det russiske markedet:

• clean play-konsulentorganisasjoner;
• “strategisk praksis” fra multitjenestebedrifter med en tjenestelinje fra et universelt konsulentfirma som tilbyr relaterte tjenester.

Tusenvis av organisasjoner over hele verden tilbyr denne typen strategitjenester, men rangeringen av strategikonsulentfirmaer avhenger av den globale rekkevidden og omdømmet til firmaer som opererer i toppen av markedet.