Talentledelse: konsept, grunnleggende prinsipper, personalpolitikk og utviklingsprogrammer

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2024-01-17 19:03

Hver leder og HR-leder bør forstå at hovedressursen til enhver organisasjon er mennesker. Selv om arbeidet i bedriften er mer automatisert, er det rett og slett umulig uten menneskelig tjeneste. Derfor er personell grunnlaget for selskapet.

Det er mange begreper innen personalledelse, som en viss personalpolitisk kurs bygges ut fra. Hvordan denne politikken skal implementeres avhenger av oppnåelsen av hvilke mål organisasjonens aktiviteter er rettet mot. Som regel, hvis virksomheten ikke utvikler seg, vil arbeidsforholdene for de ansatte være dårligere enn i organisasjonen som har som mål å drive forretninger med suksess. Dette skyldes at bedriftslederne i det første tilfellet ikke anser det som nødvendig å investere mye penger i personell, men i det andre tilfellet er det avgjørende for folk å utvikle seg selv og utvikle selskapet.

De siste årene har konseptet talent management blitt stadig mer populært, som er basert på effektiv bruk av ansattes talent for å forbedreArbeidsproduktivitet. Denne artikkelen vil bli viet vurderingen av nettopp en slik tilnærming til menneskelig ressursstyring. Deretter vil en detaljert beskrivelse av strategien for bedriftstalentledelse og dens grunnleggende prinsipper presenteres.

Forutsetninger for forekomst

Person altalentledelse er et konsept som nylig har dukket opp i ledelsen. Årsaken til dette var et kraftig hopp i den økonomiske sfæren og overgangen fra industrialderen til informasjonsalderen. Det var på dette tidspunktet bedrifter møtte hard konkurranse i markedet.

Lederne i mange firmaer har innsett at deres viktigste våpen som vil hjelpe dem å vinne kampen om profitt er talentfulle spesialister med originale ideer som kan gjøre jobben sin godt. I dette øyeblikket begynte kampen for de spesialistene som ikke bare ville tilpasse seg endringer, men de som ville være i stand til å bringe positive endringer, gi ny drivkraft til utvikling og forbedring av selskapet. Dette øyeblikket tjente det faktum at et slikt konsept som talentledelse dukket opp i ledelsesteorien.

Definisjon av begreper

Før vi fortsetter å forstå det vanskelige med konseptet, er det viktig å definere de grunnleggende konseptene. Så talentstyringssystemet er et visst sett med menneskelige ressursstyringsverktøy som gjør det mulig å mest effektivt bruke potensialet til ansatte til fordel for organisasjonen de jobber i.

Dermed kan vi konkludere med detat dette systemet er utformet for å øke arbeidsproduktiviteten ved å bruke arbeidernes talenter.

Betydningen av talentledelse i en organisasjon

Et slikt fenomen som menneskelig talent har alltid vært i ledernes synsfelt. Mange forskere har forsøkt å analysere hvor effektiv tilnærmingen til personalledelse er når det gjelder å utvikle den ansattes potensial. Mange studier har kommet ned på at ledelse basert på utvikling og bruk av de personlige evnene til arbeidere fører til en forbedring av deres prestasjoner og interesse for felles sak. Dermed blir det klart at talent management-programmet ikke bare er interessant, men også ekstremt effektivt.

Mange ledere er klar over at økonomiske insentiver alene ikke er nok til at ansatte kan jobbe uselvisk til beste for organisasjonen. Vi trenger også åndelige insentiver som vil oppmuntre spesialister til å gi seg selv til arbeidsprosessen.

Talentstyringssystemet kan løse to problemer samtidig:

1. Få de ansatte interessert og motivert. Når en person blir evaluert og de talentene han kan realisere på arbeidsplassen finnes i ham, begynner han å glede seg over arbeidsprosessen. Med andre ord, den ansatte føler at bedriften trenger ham, og det er hans talenter andre trenger.
2. Øk produktiviteten. Det er ingen hemmelighet at en motivert og stimulert medarbeider jobber mye mer effektivt. Det er effektiviteten i arbeidet til de ansatte som påvirker den økonomiske velferden til selskapet.

Verk av forskere som påvirket utviklingen av talentledelse

George Coleman hevdet at sosial kapital er et offentlig gode som er skapt av et individ for personlig vinning. Tilhengerne av sosiologen utviklet ideen hans og kom til den konklusjon at menneskelig kapital er en egenskap som hjelper en person med å oppnå visse livsmål og bevege seg oppover karrierestigen. Når vi tar i betraktning sosial kapital fra et ledelsessynspunkt, kan vi konkludere med at kunnskapen, ferdighetene og talentene til en person er nødvendig av en virksomhet på samme måte som en virksomhet er nødvendig av en person for selvrealisering.

F. Taylor var en talsmann for økonomiske insentiver. Han argumenterte for at en ansatts lønn burde øke proporsjon alt med hans bidrag til utviklingen av organisasjonen. Generelt sett skaper god lønn gunstige arbeidsforhold for ansatte.

Samtidig bemerket Taylor at ledere bør dobbeltstimulere dyktige medarbeidere og hele tiden søke etter dem i personalrekkene, og først deretter jobbe med deres videre faglige utvikling og oppbevaring i organisasjonen. Etter å ha forstått hva talentledelse er og hvor det kom fra, bør du vurdere hvordan verktøyene i denne prosessen brukes i bedrifter.

Levels

Det er 3 nivåer av talentledelse. Tabellen nedenfor gir en komparativ beskrivelse av disse nivåene, som vil hjelpe deg å forståhva er forskjellene deres når det gjelder oppgaver som skal løses (vurderingsobjekt, innvirkning, karriere osv.).

Parameter	Første nivå: Talentpool eller erstatningsplanlegging	Andre nivå: Etterfølgerplanlegging	Tredje nivå: Talentledelse
Oppgave	Risikostyring	Strategisk bemanning	Generell kontinuitet i utvikling
Resultat	Erstatter nøkkelposisjoner	Utviklings- og karriereplan for ansatte med høyt potensial	Systemer for å utvikle talentene til alle spesialister
Periodicity	Annually	Årlig med utviklingsplan	Always
Karriere	Overgang til en høyere stilling, samtidig som de funksjonelle egenskapene til arbeidsområdet opprettholdes	Interfunksjonell, interdivisjonell og interregional	Fleksibel
Mål	Hovedlederstillinger	Medarbeidere med høy potensial	Alle arbeidere
Ansattrelasjoner	samtykke til handlingene til ledere	Godkjenning av handlinger fra ledere	Direkte deltakelse
Members	Leaders	Managers	Ansatte, talentledere, ledere osv.
Rating	Aktiviteter og profesjonelt potensial	Vurdere fremdriften til aktiviteter	Personalets evne betyr noe, samt bidrag til aktivitetene og oppnådde resultater

Tabellen viser at det er mange likheter mellom talentledelse, talentmasse og etterfølgerplanlegging. Alle disse nivåene er imidlertid basert på ulike tilnærminger til personalutvikling.

Suksesjonsplanlegging har som mål å finne ansatte med høyt potensial blant personalet, samt utvikle dem for plassering i viktige stillinger. Utskiftingsplanlegging innebærer utvelgelse av enkeltmedarbeidere for å melde dem inn i talentmassen for utskifting av ledergruppen. Talentledelse, derimot, innebærer full integrering av kapasitetsutvikling i hele organisasjonen.

Alle disse nivåene har samme mål – å velge ut og utvikle potensialet til ansatte. Det kan imidlertid sees at det er stor forskjell i tilnærminger til dette spørsmålet mellom etterfølgelsesplanlegging, talentmasse og talentledelse.

Hvem skal ha ansvaret for talentspeiding og ledelse i bedriften?

Hvis en bedrift bestemmer seg for å bruke talentstyringsteknologier i sine aktiviteter, så forFørst må du forstå hvem du skal tilordne denne funksjonen. Så en forutsetning er at direktøren (eller styret) må ta ansvar for å etablere denne prosessen, samt kontrollere og være direkte involvert i søk og utvikling av personell.

Alt hovedarbeid på dette området utføres av ansatte i personalforv altningstjenesten. Det er verdt å merke seg at på stadiet for etablering av prosessen er det tilrådelig å ansette en talentsjef.

I tillegg til ledelsen og personalforv altningstjenesten har linjeledere også ansvar for aktiviteter i denne retningen.

Arbeidstrinn

Talentledelse inkluderer følgende stadier av arbeidet med organisasjonens personell:

1. attraksjon. Dette stadiet begynner med det faktum at ledere må skape attraktiviteten til bedriftens merkevare. Dette øyeblikket er ekstremt viktig, siden hver person ønsker å jobbe i en organisasjon som har et godt image og omdømme. Deretter må du finne og velge ansatte for bestemte stillinger. Som du vet kan søket etter personell foregå både internt i organisasjonen (internt), og være rettet mot å tiltrekke seg dyktige spesialister utenfra (eksternt).
2. Utvikling av talenter. Dette stadiet inkluderer ikke bare opplæring av personell innenfor deres faglige rammer, men også tilpasningsprosessen (hvis den ansatte ble tatt opp i organisasjonen for første gang eller flyttet til en annen stilling), utvikling av personlig kompetanse, og så videre.
3. Vent. Dette er den siste og vanskeligste fasen av arbeidet med personell innenfor rammen av talentstyringssystemet, siden en viktig oppgave faller på ledelsens skuldre - å skape alle nødvendige forhold i organisasjonen som vil møte forventningene til personellet., samt å utvikle et effektivt system for motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet. Sistnevnte spiller en viktig rolle, siden det er motivasjon som gjør at ansatte kan uttrykke seg effektivt, realisere personlige behov og hjelpe organisasjonen med å utvikle seg.

Det er verdt å dvele mer detaljert ved prinsippene som talentledelse følger når de går gjennom alle de ovennevnte stadiene i arbeidet med ansatte.

Retningslinjer

Det første og viktigste prinsippet for talentledelse i en organisasjon er at alle handlinger samsvarer med den overordnede strategien til selskapet. Avhengig av hva organisasjonens strategi er rettet mot, utvikles også personalpolitikk. Derfor er det viktig å sammenligne alle handlinger nettopp med strategier slik at de ikke går i mot henne.

Det andre prinsippet sier at alle tiltak som iverksettes og handlinger iverksatt innenfor rammen av talentforv altningsmetoder ikke skal være i strid med hverandre. I tillegg er det viktig å følge deres rekkefølge. Ellers er det mulighet for kaos i personalsaker.

Det neste, tredje prinsippet er rettet mot å bygge inn talentstyringssystemet i bedriftskulturen i organisasjonen. Et annet viktig prinsipp er støtten til systemet som bygges medsiden av ledelsen. Uten medvirkning fra toppledelsen er gjennomføringen av oppgaver innen slik ledelse absolutt umulig. Derfor er det viktig at toppledere samhandler med HR-avdelingen.

Det femte prinsippet er basert på det faktum at for å tiltrekke og beholde dyktige spesialister i din organisasjon, er det nødvendig å opprettholde arbeidsgivermerket. Hver ansatt må presentere sitt lederskap i best mulig lys, ellers kan du ikke regne med en dedikert og disiplinert stab.

Det sjette prinsippet sier at kravene til personell, samt kriteriene for utvelgelse og utvelgelse av personell, deres evaluering og utvikling skal være svært transparente og åpne. Hver ansatt må forstå at suksessen hans bare avhenger av ham alene, og han kan øke vurderingen når som helst.

Det siste grunnleggende prinsippet er basert på at i prosessen med talentledelse bør opplæring av ansatte være rettet mot å optimalisere deres profesjonelle ytelse. Med andre ord, all kunnskap og erfaring bør brukes av den ansatte i sin faglige virksomhet og øke effektiviteten i arbeidsprosessen.

Talentprogrammer

Etter at selskapet har valgt ut og utdannet spesialister som har blitt tildelt tittelen talent, må ledelsen bestemme et program for å jobbe med dem. Generelt er alle programmer rettet mot:

• motivasjon;
• kompetanseutvikling;
• karriereplanlegging.

Det er verdt å vurdere et eksempel på det mest effektive programmet å jobbe medtalenter, som er rettet mot utvikling av spesialister. Så i utgangspunktet må selskapet velge og bestemme de mest effektive ansatte i selskapet. For å gjøre dette kan du bruke ulike verktøy (360-graders vurdering, testing, vurdering av individuelle mål osv.).

Videre gjennomgår de utvalgte deltakerne i talentutviklingsprogrammet en utviklingsprosedyre for spesifikke oppgaver, basert på resultatene av vurderingen. Personalutvikling kan være:

1. Vertikal (opprykk med ett trinn).
2. Horisontal (f.eks. flytting av en detaljistsjef til en engrosposisjon).
3. Utvidelse av kompetanse hos en ansatt i stillingen (evt. ved store oppgaver eller vitenskapelig virksomhet).

Neste trinn i utviklingsprogrammet er å bygge utviklingsplaner for ansatte, som tar hensyn til deres individuelle styrker og svakheter. Minste utviklingstid for én ansatt er 1 arbeidsår.

Etter hvert år evalueres utviklingen av ansatte. Ved behov foretas justeringer av det enkelte program. Hvis den ansatte ikke viser noen resultater og ikke søker å utvikle seg selvstendig, blir han ekskludert fra programmet.

Sluttfasen av arbeidet med talenter kan betraktes som ansettelse av en ansatt til en viktig stilling (eller oppdrag til seriøse prosjekter eller oppgaver). Dermed er det mulig å danne en "stjernesammensetning" av ansatte som i utviklingsprosessen vil oppnå hvavil kunne utføre de vanskeligste oppgavene til beste for utviklingen av organisasjonen.

Mulighet for å bruke systemet i russiske virksomheter

Som du vet, opererer mange virksomheter i Russland i henhold til et byråkratisk system som forfølger et klart hierarki, inndeling av ansatte i henhold til funksjonalitet og streng overholdelse av alle prosedyrer og regler.

I dag er det de bedriftene som prøver å være mer fleksible i forhold til arbeid i fellesprosjekter og spesialisering av arbeidskraft. Byråkratiske ordninger forblir imidlertid privilegerte. Det er denne tilnærmingen som ikke gir bedrifter mulighet til å revidere sin personalpolitikk og introdusere konseptet talentutvikling og ledelse i sine aktiviteter.

Konklusjon

Ved å bli kjent med et konsept som talent management, kan vi konkludere med at dette konseptet er en utmerket mulighet for eiere av store selskaper og avdelinger til å velge det beste personellet. Ikke alle ansatte er klare til å jobbe uselvisk for å være nyttige og hele tiden forbedre seg, men det finnes de som under gunstige forhold kan være utrolig nyttige for organisasjonen og samfunnet som helhet. Oppgaven til ledere er å finne dem og gi dem muligheten til å vokse profesjonelt.

Talentutviklingsledelse spiller en nøkkelrolle i HR-ledelse. Derfor spiller det å bygge et skikkelig opplæringssystem for ansatte en stor rolle i denne tilnærmingen til å jobbe med personell.

Avslutningsvis er det verdt å merke seg at motiverte ogEn ansatt som er interessert i sitt eget arbeid er den viktigste ressursen i enhver bedrift. Derfor er det viktig å vurdere dyktige spesialister blant underordnede i tide og gi dem muligheten til å forbedre livene sine gjennom arbeid.