Konflikter i organisasjoner er Konseptet, typer, årsaker, metoder for å løse og konsekvenser av konflikter i en organisasjon

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Misforståelser følger oss over alt, vi møter dem ofte på jobb og hjemme, i kommunikasjon med venner og bekjente. Konflikter i organisasjoner fortjener spesiell oppmerksomhet - dette er plagen til mange selskaper, som inkluderer et stort antall ansatte. I noen tilfeller kan disse interessekonfliktene sees på som en ekstra del av arbeidsprosessen rettet mot å forbedre klimaet i teamet.

Hva er konflikt

Konflikter i en organisasjon er en stor hodepine for dens ledere og ledere, fordi det er de som oftest må håndtere dem. Vi snakker om handlingene til ansatte med ulike interesser og meninger. Mesteparten av tiden er det to sider involvert. Hver av dem forfølger sine egne mål, som ofte ikke er i samsvar med behovenemotstandere.

Hvis vi vurderer konflikten fra et psykologisk synspunkt, så forstås det som en hel rekke handlinger som utføres av de motstridende partene for å utføre visse oppgaver. Samtidig opplever alle deltakerne sterke følelsesmessige opplevelser som kan påvirke arbeidsprosessen. I følge statistikk skyldes mer enn 65 % av konfliktene manglende motivasjon blant ansatte eller deres misnøye i materielle termer, selv om det fra utsiden kan se ut som et typisk misforhold mellom synspunkter på et bestemt problem.

Typer konflikter

Psykologer mener at ulike typer konflikter i en organisasjon bidrar til å oppnå teamsamhold, identifisere unødvendige "koblinger" i den, og også avsløre evnene til hver enkelt ansatt i en enkelt enhet. Etter deres mening kan alle konfrontasjoner som oppstår i en organisasjon deles inn i to typer: dysfunksjonelle og funksjonelle.

De første er spesielt farlige, fordi de fører til ødeleggelse av et behagelig miljø i teamet, en reduksjon i antall relasjoner mellom ansatte, og også til ineffektiv bedriftsledelse. Sistnevnte kan føre til bedre organisasjonsytelse.

kollisjonstypologi

Hver konflikt utfører en spesifikk funksjon for teamet. Derfor kan den klassifiseres i henhold til et av tegnene. Den hyppigste er rollen eller intrapersonlig konflikt. Det oppstår når arbeidet til en ansatt er nødvendig,som ikke lar seg forene med hverandre. For eksempel når en ansatt trenger å delta på to forskjellige møter samtidig, planlagt til samme tid, mens hans nærmeste leder krever obligatorisk gjennomføring av begge oppgavene. I noen tilfeller kan det hende at produksjonskravene ikke faller sammen med de personlige verdiene til et teammedlem. Dette kan også føre til konflikt. Konstant stress, overbelastning fra et stort antall arbeidsoppgaver, misnøye med resultatene av arbeidet - alt dette fører til kronisk tretthet, på grunn av hvilken denne motsetningen kan oppstå.

Blant de sosiale konfliktene i organisasjonen bør det gis en spesiell plass til mellommenneskelige, siden de utgjør opptil 70 % av det totale antallet motsetninger som oppstår i arbeidet. De kan manifestere seg på en rekke måter. For eksempel kan flere ledere kjempe for å fremme egne prosjekter og bevilge ekstra midler over det generelle budsjettet. I noen organisasjoner er det også sammenstøt som oppstår når man prøver å klatre høyere på karrierestigen, når noen ansatte «kroker» andre. Dette bør også inkludere misforståelser som skyldes motstridende meninger på ulike arbeidspunkter. For eksempel kan behovet for ytterligere personalvekst, som ansatte hele tiden snakker om, bli oppfattet negativt av ledelsen, siden det vil kreve ytterligere økonomiske investeringer. I noen tilfeller overføres konflikter mellom to arbeidstakere som ikke er relatert til jobben til løsningenarbeidsforhold som kan påvirke arbeidet til hele organisasjonen negativt.

Det kan også oppstå sammenstøt mellom en gruppe ansatte og en enkelt person. Oftest skjer dette i situasjoner der en person ikke aksepterer de organisatoriske normene som tidligere ble etablert av gruppen. Som et eksempel kan vi her ta for oss det spente forholdet mellom selskapets leder og en underordnet som ikke er enig i kravene hans og mener at ledelsen kan utføres på en annen måte, mer fordelaktig for selskapet.

Blant sosiale konflikter i organisasjoner skiller intergruppe seg fra hverandre. De er lengst i tid, de er vanskeligst å løse, for her er det nødvendig å komme til et kompromiss, som ikke alle er klare for. Et slikt sammenstøt kan oppstå mellom ledere og ansatte som utfører opptil 90 % av hele arbeidet i bedriften. Ofte kan slike konflikter oppstå mellom erfarne spesialister som er vant til å jobbe etter de samme ordningene i mange år, og en ny generasjon ansatte som er klare til å introdusere moderne tekniske innovasjoner i produksjonen. Denne kategorien kan også inkludere misforståelser mellom avdelinger i organisasjonen, for eksempel når en av dem ønsker å øke sin egen ytelse betydelig ved å redusere implementeringen av behovene til en annen.

Hvorfor konflikter oppstår

Selv om en leder forstår hva slags konflikter i organisasjonen han må jobbe med, er det veldig viktig å vite alt om årsakene til demutseende. Først da kan vi snakke om effektiv ledelse av organisasjonen. Som vanlige årsaker til misforståelser identifiserer psykologer behovet for å allokere et begrenset antall ressurser (penger, materialer, produksjonsvarer, etc.), dårlig utførelse av oppgaver (spesielt hvis dette påvirker arbeidet til andre avdelinger i selskapet), inkonsekvens av den enkeltes arbeidsaktivitet med virksomhetens overordnede mål.

Også kan årsakene til store konflikter i organisasjonen være forskjeller i oppfatningen av en bestemt produksjonssituasjon når det gjelder menneskelige verdier. Dette inkluderer diametr alt motsatt oppførsel, forskjellen i alder, erfaring, utdanning og oppfatning av verden. I noen tilfeller kan det oppstå konflikter på grunn av utidig informasjon og kommunikasjon av dårlig kvalitet som provoserer frem misforståelser mellom de to partene. Sjelden nok kan årsakene til en kollisjon være feil formulering av oppgavene som stilles, en forskjell i vurderingen av den ansattes arbeid, samt en feil fordeling av eksisterende ansvar, når to spesialister forplikter seg til å utføre samme funksjonalitet, og forstyrrer hver annet.

Hvordan forstå at selskapet har problemer

Utviklingen av konflikter i en organisasjon er en ganske langvarig prosess. Det skjer nesten aldri at ansatte begynner å krangle med hverandre på få sekunder. Psykologer identifiserer fire stadier i fremveksten av konfrontasjon mellom mennesker, uavhengig av om de jobber sammen eller ikke.

1. skjult scene. Nøyaktigda dannes det forhold som senere kan føre til en kollisjon:

• Misforståelse blant teammedlemmer.
• Respekterer ikke hverandre.
• Autoritær ledelse av en organisasjon.
• Mangel på klare arbeidsflytalgoritmer.

2. spenningsstadium. Samtidig utvikler hendelser seg på en slik måte at tilstedeværelsen av konfrontasjon blir åpenbar for alle rundt. Hovedtegnet er betydelige endringer i forholdet mellom medlemmer av teamet, som begynner å oppleve psykologisk ubehag. En leder kan merke dette i spent kommunikasjon mellom sine underordnede. I noen tilfeller prøver de til og med å være mindre i samme rom, for eksempel i spisestuen i en pause.

3. fase av antagonisme. Arbeidskonflikter i organisasjonen går nødvendigvis gjennom det når partene ønsker å løse den oppståtte situasjonen ved å bruke en viss strategi for dette. Til å begynne med velger alle deltakere konfrontasjon - ønsket om å tilfredsstille sine egne interesser uten å ta hensyn til den andre sidens behov. Den mest optimale strategien er imidlertid samarbeid, når alle parter prøver å finne en løsning som passer absolutt alle.

I noen tilfeller foretrekker konfliktprofesjonelle å ignorere selve det faktum å ha en konfrontasjon med noen, noe som fører til unngåelse av mennesker som det kan oppstå uenigheter med. En av partene må ikke få lov til å bruke en opportunistisk strategi, puttingmotstanderens interesser er høyere enn deres egne, siden dette i fremtiden kan resultere i en mer global konflikt.

Alle sider av konfrontasjonen må komme til et kompromiss, som innebærer et delvis ofring av sine egne interesser for å oppnå det felles beste.

4. stadium av inkompatibilitet. Det er hun som er den direkte konflikten. Dens tilstedeværelse kommer til uttrykk i spesifikke former for oppførsel av deltakerne i sammenstøtet, som kan demonstrere ærlig forakt og respektløshet for motstanderen, ignorere hans eksistens. I noen tilfeller oppfører partene seg ekstremt feil: de arrangerer kamper, åpner skandaler og trekker uinteresserte personer inn i en krangel. Det er tilrådelig å ikke bringe konflikten til dette stadiet, siden det er ganske vanskelig å finne den optimale løsningen på dette stadiet.

Hva er fylt med utseendet til konflikter i teamet

Konsekvensene av konflikt i en organisasjon kan alvorlig påvirke dens direkte arbeid. Dersom alle deltakerne i kollisjonen har funnet et kompromiss som passer alle, snakker vi om et funksjonelt resultat. I dette tilfellet vil løsning av problemet bidra til å etablere gjensidig fordelaktig samarbeid mellom teammedlemmer, utvikle en felles posisjon på et visst antall saker, og betydelig forbedre kvaliteten på beslutningstaking på kort tid.

Hvis ansatte ser at lederen er fast bestemt på å i fellesskap løse nye vanskeligheter, er de selv mer villige til å forhandle, fordi de føler at deres mening vil bli hørt og tatt på alvor. Kompetent leder i denne sakenmå forstå når de skal forhandle med sine underordnede, og i hvilke tilfeller avgjørelsen må tas utelukkende, uten å involvere de ansatte i bedriften i denne prosessen.

Hvis det hele tiden observeres personalskifte i teamet, ansatte er misfornøyde med eget arbeid, det er åpne manifestasjoner av aggresjon og fiendtlighet, betyr dette at lederen håndterer de dysfunksjonelle konsekvensene av konflikter i organisasjonen. Typiske tegn på slike reaksjoner på de oppståtte kollisjonene kan være:

• Degradert ytelse.
• Nektet samarbeid.
• Betydende økning i negative uttalelser om bedriften.

I noen tilfeller konkurrerer ansatte med hverandre, noe som ikke alltid er rettet mot bedriftens beste.

Situasjonen er spesielt vanskelig når ansatte slår seg sammen for å trakassere kritikkverdige kolleger eller lederen av selskapet selv. Lederen av foretaket bør overvåke utseendet til disse skiltene i tide. Hvis øyeblikket har vært savnet, er det viktig å holde et rundt bord sammen med de misfornøyde ansatte i selskapet, hvor man kan diskutere alle presserende problemer og komme til en løsning. Etter slike hendelser blir det ofte signert ordre om å si opp de spesialistene som ikke godtar å kompromisse løsninger og ønsker å motta visse fordeler til skade for organisasjonen.

Hvordan håndtere kollisjoner som oppstår

Løsning av konflikter i en organisasjon faller ofte på dens skuldreleder, fordi det er han som kan se på situasjonen fra utsiden og finne den mest optimale løsningen som vil møte de aktuelle behovene til selskapet. Lederen må bruke hensiktsmessige tiltak for å løse mellommenneskelige konflikter. Partene som er involvert i konflikten kan også bruke dem, spesielt ofte skjer dette ved manglende samarbeid, når en av dem bevisst tar kommunikasjonen i en helt annen retning, og når man prøver å diskutere konflikten som har oppstått, viser det til det faktum at det ikke lenger er relevant

Et annet alternativ er å utjevne problemet. I dette tilfellet prøver den motstridende parten å rettferdiggjøre seg selv eller være enig i kravet. Men verken den ene eller den andre måten å oppføre seg på er i stand til å bidra til å løse konflikten, det kan til og med forverre situasjonen. Den tredje stilen innebærer utseendet til et kompromiss på tidspunktet for å diskutere meningene til alle deltakerne i konfrontasjonen. Begge sider kommer med argumenter som passer absolutt alle, og søker ikke å løse problemet ensidig. Hvis de klarer å finne en virkelig optimal løsning, hjelper dette å bli kvitt spenningen i teamet og sette det i gang.

Hvis konfliktløsning i en organisasjon kun avhenger av lederen, kan en tvangsstil brukes. Sjefen tar en beslutning uten å ta hensyn til begge parters posisjoner, men med tanke på de mulige fordelene som organisasjonen kan motta. Denne stilen er uproduktiv fordikan provosere i fremtiden fremveksten av enda flere konfrontasjoner mellom ansatte i bedriften. Noen ganger fungerer dette alternativet, for eksempel når en side har et stort antall krav som motstanderen ikke er i stand til å utfordre.

Konfliktløsning i en organisasjon er bare mulig hvis alle deltakerne på en tilstrekkelig måte oppfatter hendelsene som finner sted, er åpne for dialog og er klare til å bygge en tillitsfull atmosfære for gjensidig fordelaktig samarbeid. Ifølge psykologer er det mulig å bli kvitt den akkumulerte misforståelsen hvis årsaken er klart definert. For å gjøre dette må begge parter diskutere situasjonen, forstå sin egen og andres holdning til den. På bakgrunn av denne diskusjonen vil det være mulig å snakke om felles utvikling av en løsning og en atferdsstrategi.

Hva gjør jeg hvis problemet vedvarer

Fordi konflikter i organisasjoner er en vanlig ting, er det i noen tilfeller nødvendig å løse dem ved hjelp av strukturelle metoder. Disse inkluderer en elementær forklaring av oppgavene som er tildelt ansatte, der de har en klar forståelse av hvilke resultater ledelsen forventer. Dette inkluderer også ulike mekanismer for integrering og koordinering: å holde planleggingsmøter mellom avdelinger, etablere tverrfunksjonell interaksjon, danne et visst ledelseshierarki som alle ansatte i selskapet må forholde seg til.

Løsningen utføres ikke alltid med en bestemt metode. Organisatoriske konflikter er dypepsykologisk bakgrunn, så det er best å bruke flere måter å eliminere dem på en gang. Du kan for eksempel sette felles organisatoriske mål for ansatte som krever felles innsats slik at både de og bedriften får visse goder. En stor oppgave forener noen ganger selv de mest innbitte fiender. I noen tilfeller kan du bruke belønningssystemet som et konflikthåndteringsverktøy, men dette bør gjøres med største forsiktighet, da noen ansatte kan oppfatte dette som et brudd på egne rettigheter.

Er det mulig å forhindre at det oppstår krangel og unnlatelser

For ikke å søke etter løsninger på konflikter i organisasjonen, er det lettere å forhindre at de oppstår i tide. Erfarne gründere hevder at riktig utvalg av spesialister bidrar til å unngå utseendet til konfrontasjon. For å velge ut ansatte i dag er det svært ofte en psykolog involvert, som umiddelbart kan identifisere en konfliktperson og hindre ham i å bli med i staben. Dens oppgaver inkluderer valg av slike spesialister, hvis oppførsel bør være gjenstand for minimal korreksjon i prosessen med å jobbe i bedriften.

Lederen bør alltid opprettholde sin egen autoritet – dette er en annen måte å redusere antall krangler i bedriften på. Hvis sjefen hele tiden viser høye faglige, moralske, viljesterke og personlige egenskaper, vil han bli oppfattet som en garanti for å opprettholde stabilitet i laget. Ingen vil krangle med ham, fordi han vil forstå at lederen tenker på alle sine underordnede og streber etter å skapekomfortable arbeidsforhold.

Det er også viktig å danne en utviklet bedriftskultur i teamet, bestående av et system av tradisjoner og verdier. Hvis det er nær den ansatte, vil selv nye interessekonflikter i organisasjonen bli løst uten skade for kolleger og selskapet. En annen måte å unngå fremveksten av misnøye og krangel er dannelsen av et tilstrekkelig motivasjonssystem som vil være forståelig for absolutt alle ansatte. Det er viktig at organisasjonen har et visst nivå av prestisje på arbeidsmarkedet, så vel som direkte i sitt virkefelt. Noen ganger hjelper dette ansatte til å utjevne noen av manglene ved sitt eget arbeid.

Et gunstig psykologisk miljø kan bidra til å forhindre at det oppstår konflikter og stress i organisasjonen. Effektiv arbeidsaktivitet avhenger ikke bare av de riktige arbeidsalgoritmene, tilgjengeligheten av utstyr og forhold, men også av den følelsesmessige atmosfæren som eksisterer i bedriften. Store bedrifter tiltrekker seg spesifikt psykologer for dette formålet, som gjennomfører et stort antall individuelle konsultasjoner, sosial trening, og som også fungerer som uavhengige observatører ved modellering av konflikter under kunstig skapte forhold.

Hvordan tvister løses i utlandet

Konflikter i internasjonale organisasjoner løses vanligvis med involvering av en psykolog, og i noen tilfeller også flere spesialister på dette feltet. Ofte er det snakk om ganske store selskaper som legger særlig vekt på det psykologiskeklima, gjøre alt for å gjøre det behagelig for ansatte å jobbe. I Russland er denne teknikken ikke ny. De største beholdningene bruker det også, men de tiltrekker seg spesialister fra outsourcingtjenester for å hjelpe, siden ikke alle selskaper har råd til vedlikehold av ytterligere enheter i bemanningstabellen. Noen ganger blir konsultasjoner til og med gitt via telefon, noe som er veldig praktisk for små bedrifter.

Konflikter løses lettest i utdanningsinstitusjoner, siden kvalifiserte psykologer alltid jobber der, som kan hjelpe med å løse nesten alle problemer. I løpet av de siste tjue årene har disse spesialistenes rolle i oppdragelsen av barn vokst betydelig. Nesten alle moderne utdanningsmetoder ble satt sammen under hensyntagen til deres kommentarer og råd. Lærere kan også ha konflikter som løses ved å gjennomføre et stort antall lagbyggingsspill med psykologiske spill.

Gjør kunstig oppretting av uenigheter i arbeidet

Erfarne rekrutterere legger merke til konfliktens viktige rolle i organisasjoner. Etter deres mening, bare ved hjelp av slike kollisjoner kan man avsløre den sanne naturen til en ansatt, forstå hans sanne følelser, forstå om lederen trenger en slik underordnet eller ikke. Svært ofte, under intervjuer, spør HR-spesialister kandidater om det er konfliktsituasjoner i livet deres. Hvis en potensiell ansatt nekter, blir han oftest ikke vurdert for gjeldendeledig stilling, da et slikt svar anses som svindel.

Selv om en ikke-konfliktansatt begynte å jobbe i en bedrift, vil han før eller siden måtte gå gjennom en interessekonflikt med sine kolleger. Ledere kan provosere frem konflikt i organisasjoner. Dette er vanlig praksis i store institusjoner. Med dens hjelp er det mulig å mer effektivt motivere vanlige spesialister for å utføre oppgaver av høy kvalitet og utvikle den riktige reaksjonen på irriterende faktorer i dem. Men en leder som tyr til en slik teknikk må være en god psykolog. Ellers risikerer han å ødelegge laget sitt fullstendig.