Personalplanlegging i organisasjonen: stadier, oppgaver, mål, analyse

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Personalplanlegging utføres i enhver organisasjon og i offentlig tjeneste. Denne aktiviteten utføres utelukkende av en profesjonell tjeneste. Men likevel utføres personalplanlegging i en organisasjon kun i nær tilknytning til representanten for arbeidsgiveren eller direkte med lederen selv.

Definisjon og funksjon

Selvfølgelig er det bare ledelsen selv som trekker frem og realiserer den strategiske retningen, men likevel skjer dette på bakgrunn av beregningene fra personaloffiserene. Og følgelig utvikler de et sett med tiltak for å organisere en velprøvd politikk og faktisk planene selv, som er godkjent av arbeidsgiveren.

Personalplanlegging i en organisasjon er et sett av slike tiltak som tar sikte på å gi en virksomhet eller et statlig organ ansatte som er i stand til å løse alle de nåværende og fremtidige oppgaver deres institusjon står overfor. Og her er det nødvendigfremhev et veldig viktig poeng.

Når personalplanlegging foregår i en organisasjon, er det nødvendig å huske på ikke bare oppgavene virksomheten står overfor, men også mulige utsikter. Du må alltid svare på spørsmålet, hva er det neste?

For eksempel samme trend med nedbemanning i embetsverket. Når ledere ser for seg en arbeidsstyrkeplanleggingsarrangement i en organisasjon, må de naturligvis huske på muligheten for at bedriften ikke vil ha flere nye ledige stillinger eller kanskje må redusere eksisterende og, basert på dette, utarbeide en handlingsplan.

Spørsmål

Enhver personellplanlegging i en organisasjon lar deg løse fem oppgaver.

Det første av disse er spørsmålet: "Hvor mange ansatte og hvilke kvalifikasjoner er de, når og hvor vil det være behov for dem?". Det vil si kort fort alt: hvor mange, hvem og hvor.

Andre spørsmål

Hvordan utnytte egenskapene (evner, kunnskap og yrkeserfaring) som alle ansatte allerede har?

Og her må du huske på den individuelle tilnærmingen, det vil si at alt kommer ned til en spesifikk spesialist. Hvordan sikre at han er på sin plass og gir størst mulig nytte for bedriften han jobber i. Jeg gjentar, personalplanlegging i en organisasjon er en rent så å si personlig og ikke helt hyggelig sak. Dette er utnyttelse av eksisterende ansatte.

I dette tilfelletarbeidsgivere må få mest mulig ut av menneskene de jobber med, og det er greit.

Justering av antall ansatte

Den tredje oppgaven er å ta opp spørsmålet: "Hvordan tiltrekke rett og redusere unødvendig personell uten å forårsake sosial skade?".

Dette er også veldig viktig, for planlegging av personalarbeid i en organisasjon handler selvfølgelig om nedbemanning og de ansatte selv. Ledere må tenke på at de de sparker til en viss grad vil havne på gaten. Selvfølgelig vil noen finne seg selv i et nytt yrke eller i det samme, og noen vil ikke være i stand til å overvinne en slik barriere. Og dette medfører sosiale konsekvenser, skader. Hvorfor trenger vi mengder av arbeidsledige tjenestemenn som da kan gå for å yte for eksempel konsulenttjenester. Og det vil være i en organisasjon som, la oss si, ikke er helt venn med loven.

Man må huske på at den farligste kriminelle er en tidligere politimann. Det samme gjelder alle tjenestemenn. De farligste lobbyistene og de mest erfarne GR-spesialistene er tidligere statsansatte.

Hvorfor skulle en struktur skape en så farlig presedens, det er bedre å jevne ut dette øyeblikket allerede på stadiet av planlegging av personellarbeid i organisasjonen.

Personalutvikling

Enhver bedrift tenker også på det fjerde spørsmålet: "Hvilke aktiviteter bør planlegges for en mest mulig effektiv faglig utvikling for alle ansatte?".

Dette kan være hendelser relatert tilmot videre utdanning. Samt noen opplæringsseminarer på tjenestestedet og opplæring som ikke er direkte knyttet til fagkunnskap, men utvikler spesialisters personlige egenskaper.

Nylig har seminarer av psykologisk karakter og teambygging kommet på moten. Og med visse ressurser og politisk vilje kan offentlige etater planlegge disse aktivitetene.

Sistespørsmål

Hvor mye vil alle planlagte aktiviteter koste?

Ledelsen kan tenke så mye de vil, men enhver bedrift har en budsjettgrense. Og her avdekkes igjen et nytt mål med personalplanlegging i organisasjonen. Ledelsen kan ikke gå utover grensene satt av høyere myndigheter. For et føder alt byrå er begrensningen for eksempel myndighetene selv.

Dette målet med personalplanlegging i en organisasjon kommer fra det faktum at noen virksomheter ikke har mulighet til å tjene pengene sine, fordi de ikke er et privat kontor. Derfor er det avgjørende å handle innenfor de budsjettrammene som er godkjent ovenfra. Derfor, hvis en virksomhet ikke har planlagte midler til for eksempel tilleggsutdanning av ansatte, vil faglig utvikling måtte gis på annen måte.

Planleggingspakke

Oppgavene med personalplanlegging i en organisasjon er i stor grad redusert til å utforme behovet for personell, personell og spesifikke aktiviteter. De er satt for bedriften for kalenderåret.

Og til slutt, den mest tekniske oppgaven i organiseringen av personalplanlegging, i personalledelse, er aktiviteten til tjenester for implementering av profesjonelt personale i bedriften. Hvis du tar hensyn til føderal lov nr. 79 om staten og siviltjenesten, kan du i artikkel 44 se alle retningslinjene til det statlige organet.

For det første er dette selvfølgelig utarbeidelse av relevante lover om personalspørsmålet av representanten for arbeidsgiver: pålegg om opptak, attestering og avskjed, samt henvisninger til tilleggsutdanning, og så videre.

For det andre er dette selvfølgelig organiseringen av relevante arrangementer. For eksempel å lage konkurranser, gjennomføre sertifiserings- og kvalifikasjonseksamener, sikre kommisjonens arbeid med offisielle tvister og løse interessekonflikter, samt gjeldende personaljournalhåndtering, vedlikeholde arbeidsbøker, personlige filer og så videre.

I tillegg til dette, utfører denne tjenesten seriøst metodisk arbeid innenfor sine rammer. Det vil si at det er personalansvarlige som bestemmer metoden, eller rettere sagt, de tilbyr kun, og selvfølgelig godkjenner arbeidsgiveren selv, kandidater til tjenesten og vurderer søkerne. Naturligvis innenfor rammene fastsatt ved lov.

Planlegging av personalpolitikk i en organisasjon består også i å lage en metodikk for attestering og vurdering av personell, inkludert nåværende. Og her er det særegne ved embetsverket at i forskjellige statlige organer bør disse prosedyrene på den ene siden væreenhetlig, og dette er et krav i loven, og på den annen side, i Russland er det faktisk ingen enkelt instans som vil ta seg av dette problemet. Selv om loven åpner for opprettelse av en enkelt celle, eksisterer den ikke på føder alt nivå, og disse funksjonene er delvis overtatt av Arbeidsdepartementet. Og også mange spørsmål er gitt prisgitt personelltjenester, inkludert metodikken for å gjennomføre konkurransedyktige attestasjonsprosedyrer.

Til sammenligning kan det nevnes en rekke forskjellige europeiske land: Italia, Frankrike og så videre. De skapte slike kropper. I Frankrike er den høyeste strukturen statsrådet, som overtar blant annet funksjonene til administrasjon og ledelse av embetsverket. I Italia har magistratens øverste råd tilsvarende ansvar.

En slik struktur opprettes ikke alltid i status som et departement eller lignende organ, men i land som Storbritannia, USA, Tyskland og mange andre europeiske land, eksisterer den.

HR-planleggingssystem i organisasjonen

Denne policyen refererer til rekkefølgen av regler som personene som går inn i virksomheten handler etter. Dette er den mest generelle definisjonen og den viktigste komponenten i personalplanlegging i organisasjonens aktiviteter.

Systemet definerer filosofi og prinsipper. Og det er i samsvar med dem at ledelsen implementerer sine beslutninger om menneskelige ressurser og bygger potensialet i personalpolitikken.

Målet er å sikre den optimale balansen, forholdet mellom prosessene for fornyelse og bevaringdet numeriske potensialet til ansatte, samt dannelsen av deres kvalitative sammensetning og tilfredsstillelse av behovene til organisasjoner, som bestemmes i samsvar med dets strategiske og taktiske ambisjoner, samt i samsvar med tilstanden til gjeldende lovgivning og arbeidskraft. marked.

Dette er grunnen til at arbeidsstyrkeplanleggingsprosessen i en organisasjon kan tolkes både bredt og snevert.

Første definisjon

I vid forstand er HR-strategi et konsept med bevisste og spesifikke bilder, formulert og holdt sammen av hensiktsmessige dokumenter, regler og forskrifter som bringer den generelle menneskelige ressursen i tråd med selskapets langsiktige strategi.

Derfor, med denne presentasjonen, bør oppmerksomheten rettes mot de særegne trekk ved implementeringen av kraftfunksjoner og ledelsesstiler. Dette bestemmer dens egen refleksjon, om enn ganske indirekte, i institusjonens filosofi, dens oppdrag og så videre.

Av dette følger at alle arrangementer i tjenesten med personell, enten det er søk etter personell, dannelse av stab eller standardplan, sertifisering, opplæring, forfremmelse og så videre, uansett må selvfølgelig planlegge på forhånd. Samtidig bør alt dette på forhånd koordineres med de strategiske utviklingsmålene til organisasjonen, som for eksempel å gå inn i andre markeder eller løse aktuelle problemer med ulike myndigheter og så videre.

Andre definisjon

Personalpolitikk i snever forstand - et sett med noen spesifikke regler, ønsker og begrensninger,ofte ubevisst, som implementeres både i prosessen med direkte interaksjon mellom ansatte og i forholdet mellom ansatte og organisasjonen som helhet. For eksempel rekrutteres det i enkelte bedrifter kun personer med høyere utdanning. Denne avgjørelsen er ikke spesielt omt alt. Et slikt eksempel viser hvilken retning personalplanlegging i en organisasjon kan være i snevreste forstand.

Basert på disse to definisjonene kan følgende typer retningslinjer skilles:

1. Som er basert på bevissthetsnivået om reglene og normene for personalaktiviteter:

• passiv,
• reactive,
• forebyggende,
• active.

2. I henhold til graden av åpenhet til organisasjonen, holdning til det ytre miljø i dannelsen av arbeidsstaben, dens grunnleggende orientering til interne eller eksterne rekrutteringskilder:

• stengt,
• åpen.

Så nå er det på tide å gå mer i detalj om disse grunnleggende prinsippene.

Funksjoner ved personalplanlegging i en organisasjon

La oss starte med passiv og reaktiv. Hva betyr de?

Når det gjelder den første personalpolitikken, ser selve setningen ut til å være en slags selvmotsigelse. Imidlertid er det ofte situasjoner hvor ledelsen i organisasjonen, på en eller annen måte, blir tvunget til å ikke vise overdrevne initiativer. Dersom personellet i bedriften ikke har et utt alt handlingsprogram i forhold til eget personell, så er ledelsespolitikken på dette områdetblir passiv. Og arbeidsgivere i dette tilfellet er tvunget til å jobbe i beredskapsmodus til nødssituasjoner. Og her kommer den andre tilleggstilstanden.

Reaktiv personalpolitikk er at ledelsen i virksomheten kontrollerer symptomene på en negativ tilstand i arbeidet med personalet. I dette tilfellet gjør arbeidsgivere forsøk på å forutsi årsakene til slike situasjoner. Og også ledelsen overvåker fremveksten av konflikter og utfører en viss overvåking av en dyktig arbeidsstyrke eller motivasjon av personell for arbeid med høy ytelse.

Derfor iverksettes tiltak som tar sikte på å analysere årsakene som fører til at ulike personellproblemer oppstår. I dette tilfellet inkluderer profesjonelle tjenester overvåking, prognoser og forebygging i listen over oppgaver.

Dermed utvides stadiene av personalplanlegging i en organisasjon kraftig med en reaktiv policy.

Forebyggende og aktivt

Dette er typene som er rettet mot advarsel og direkte påvirkning.

I ordets rette forstand er det en forebyggende og føre var personalpolitikk når ledelsen har en effektiv prognose for utviklingen av en bestemt situasjon. Og når en slik tilstand utvikles i virksomheten og det er en faglig politikk, kan vi snakke om analysen av personalplanlegging i organisasjonen.

I denne situasjonen kan det oppstå en slik tilstand når ledelsen absolutt ikke har midler til en personlig spesifikk situasjon. I dette tilfellet er detvanskelig oppgave for HR. De må forutsi situasjonen på mellomlang sikt, som verken er gjenstand for strategisk planlegging eller taktisk respons.

Dette er et av trekkene ved en aktiv personalpolitikk, som kan karakteriseres som følger.

Human Resources må kunne utvikle målrettede programmer basert på sanntidsovervåking av en spesifikk situasjon og justere dem i samsvar med tidligere handlinger. Det er nødvendig å utvikle slike formler som gir både prognoser og regulering av en spesifikk regulær situasjon.

Dette er karakteristisk for en aktiv personalstilling, som bør være realistisk.

Åpent og lukket

Åpen personalpolitikk er preget av at hver organisasjon er transparent for ansatte på absolutt alle strukturelle nivåer. Det er åpent også for potensielle ansatte. Nye ansatte kan begynne å jobbe i organisasjonen på både laveste og høyeste nivå. Og i noen, selvfølgelig ideelle tilfeller, bør denne virksomheten med en helt åpen personalpolitikk kunne ansette enhver spesialist på absolutt alle nivåer. Selvfølgelig bare hvis han har de riktige kvalifikasjonene og generelt trenger organisasjonen det. Dette er det særegne ved åpen politikk.

Kanskje de leserne som har erfaring med personalstrukturen vil si at alt dette høres ututopisk nok. I moderne selskaper er imidlertid ikke en slik åpen politikk en så eksotisk tilstand.

I dag er dette typisk for eksempel for mange moderne telekommunikasjons-, bil- eller radioselskaper som har jobbet på et høyt nivå og fortsetter med det i mer enn ett år. Det særegne ved organisasjonen er at de ønsker å kjøpe folk til alle stillingsnivåer, uavhengig av om de tidligere har jobbet i bedrifter av denne typen eller ikke. Og erfaring generelt er heller ikke viktig, og noen ganger til og med utdanning.

I slike organisasjoner har åpenheten i personalpolitikken sin egen viss fleksibilitet, som gir en betydelig økonomisk effekt. Selvfølgelig, avhengig av selskapet, kan betingelsene for ansettelse variere.

Som nevnt ovenfor, er det også en omvendt lukket policy. Mange økonomer mener at dette er en noe utdatert form. Men likevel må det innrømmes at det er den lukkede personalpolitikken som er den vanligste i vårt land.

Dette skjemaet forutsetter at organisasjonen kun fokuserer på inkludering i toppledelsen av kun ansatte fra egen bedrift fra tidligere nivå. Det vil si at dette er karrierestigen som er vanlig i Russland.

Å fylle en ledig stilling på hvert neste nivå skjer bare blant de ansatte i samme organisasjon, og nye ansikter vises kun på det laveste trinnet.

Dette formatet bør ikke bare assosieres med konservatismen til det innenlandske personellmiljøet, siden det er sliken lukket politikk er typisk for mange vestlige selskaper. Og den ble selvfølgelig laget for de organisasjonene som er fokusert på å skape en positiv bedriftsatmosfære i selskapet.