Stadier i organisasjonsutvikling. Organisasjonens livssyklus

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Hva har giganter som McDonald's, Apple og Walmart til felles, i tillegg til å ha over 100 000 ansatte, er et interessant spørsmål. De begynte alle i det små, med bare noen få mennesker, og vokste så. Kan håpefulle gründere forestille seg reisen som Walmart måtte gå fra en beskjeden Five and Dime-butikk i Arkansas til et glob alt imperium med mer enn 11 000 butikker over hele verden og 2,3 millioner ansatte? Stadiene av organisasjonsutvikling gjelder også for innenlandske selskaper. Alle store produsenter står overfor overgangsperioder. I utgangspunktet, uten statlig støtte og store investeringer, starter alt med små bedrifter.

Under denne veksten måtte bedrifter endre måten de opererer på, og hvert trinn brakte nye utfordringer. Alle selskaper går gjennom de samme utviklingssyklusene, uavhengig av bransje.

stadier i forretningslivet

IchakAdizes, en av verdens ledende eksperter innen ledelse, har utviklet en metodikk som beskriver stadier av organisasjonsutvikling som hvert selskap går gjennom. Han sammenligner veksten til et firma med veksten til et menneske når det vokser, eldes og til slutt dør. Det er 10 etapper og hver består av et unikt sett med utfordringer.

Vekststadium 1: fremveksten av en idé

I utgangspunktet starter alt med en idé. Stadiene i organisasjonsutvikling begynner som en visjon i hodet. Den fremtidige grunnleggeren drømmer om alt han kan gjøre og bruker dager og netter på å utvikle ambisiøse planer. Fremtidige gründere forteller alle om ideen deres, entusiasmen varmes opp, og alt er rosenrødt, lovende. Men det er en skjerpende bekymring: «Hva om det ikke fungerer? Hva om jeg mislykkes?»

Dette stadiet kalles "Å ha en idé" fordi gründeren allerede tenker på hvordan han skal starte en bedrift, men ikke har tatt noen konkrete skritt. For å gå videre til neste trinn trenger en forretningsmann motet til å ta risiko og dedikere seg til realiseringen av prosjektet sitt.

Dette stadiet i utviklingen av en organisasjon avsluttes i det øyeblikket grunnleggeren bestemmer seg for å ta ansvar og påtar seg risiko (f.eks. leie plass, kjøpe utstyr eller kjøpe utstyr). Det kan imidlertid hende at virksomheten ikke utvikler seg hvis gründeren ikke forplikter seg og forlater ideen.

Vekststadium 2: Fødsel

Så snart en grunnlegger tar en risiko, blir "en bedrift født." Dette kommer til uttrykk ved registreringen av organisasjonen. Ideen blir til virkelighet og denbør begynne å vise resultater. Hvert salg er en spesiell begivenhet og alt er handlingsorientert. Bedriften gjør alt for å selge.

Det finnes ingen prosesser eller systemer, og ingen legger merke til papirarbeid. Det som virkelig ble vektlagt var registreringen av organisasjonen og riktig papirarbeid. Videre kan bokføring gjøres eksternt.

Gründerne jobber 16 timer i døgnet, syv dager i uken. De har ikke tid til sine personlige liv fordi en virksomhet som krever konstant oppmerksomhet er som et barn. Avgjørelser er vanskelige å ta. Nye utfordringer dukker opp hver dag, så regler og beste praksis lages underveis. Energi og entusiasme begynner gradvis å avta. Virksomheten kan åpnes på hovedadressen til organisasjonen. Dette er imidlertid ikke alltid tilfelle.

For å sikre en positiv kontantstrøm faller langsiktig planlegging i bakgrunnen. Alle er opptatt med å prøve å holde virksomheten flytende. Alt dette blir en livsstil. Hver dag bringer unike situasjoner som krever kreativitet og evnen til å ta raske beslutninger. Hovedfeilen til mange oppstartsprosjekter er knyttet til den ubeleilige adressen til organisasjonen. Hvis selskapet jobber direkte med kunder, er det nødvendig å velge et komfortabelt og tilgjengelig sted.

Dessuten ville det være en feil å introdusere prosesser og strategier for tidlig fordi ting endrer seg for raskt. Det som fungerte i dag vil ikke nødvendigvis fungere i morgen. Gründere er dypt involvert i teknisk arbeid og daglig drift og delegerer kun myndighet tilhvis nødvendig. Mange firmaer glemmer utviklingen av logoen. Faktisk er det et viktig element i en bedrifts markedsføring. Uten den vil gjenkjennelsen være minimal.

Logodesign kan bestilles fra profesjonelle designere. Kunder møter en ny virksomhet nettopp ved design. Derfor bør du skape et presentabelt utseende.

Vekststadium 3: Begynnende utvikling

Bedriften tjener stadig og vokser raskt. Dette betyr dannelsen av organisasjonen og dens velstand. Selskapet er optimistisk, selvsikkert, stolt og tar på seg mer enn det kan håndtere. Som et resultat kreves det enda mer intensiv vekst. Entreprenøren har en visjon om hvor det er best å finne bruk for varer og tjenester.

Å danne en organisasjon her vil være en lang prosess og ikke alltid praktisk. Bedriften prøver å bruke alle muligheter den har og synes det er vanskelig å holde fokus på et bestemt mål. Folk er spredt på grunn av det mange arbeidet. Nye ansatte dukker opp, men det er ikke nok prosesser til å koordinere alle. Arbeidet blir slurvete og kvaliteten lider.

Hovedstadiene i utviklingen av organisasjonen må alltid være under kontroll. Hvis det ikke er noen ledere som kan markere alle overgangsperiodene, vil firmaet begynne å få alvorlige problemer. Når gründere organiserer et selskap rundt mennesker i stedet for funksjoner, fortsetter de å forstyrre den daglige driften. Dette fører til det faktum at regissører prøver å kjøre alt og tar på seg mange unødvendige funksjoner. For å unngå sammenbrudd av gründeremå ansette sine første ledere og avlaste kontroll og beslutningstaking.

Vekststadium 4: Overgang

Når gründeren slipper taket litt og ansetter administrerende direktører, trenger selskapet en ny struktur. Hovedstadiene for å administrere en organisasjon kan gjentas her. Overgangen til et nytt trinn er ofte vanskelig og fylt med interne situasjoner, da gründerne opplever vanskeligheter med overføring av lederfunksjoner. Dette er fordi profesjonelle ledere ser på jobb som en vanlig jobb, og gründere ser på selskapet som sitt liv. Organisasjonens hoveddokumenter settes i orden bare i det øyeblikket en kompetent leder kommer. Grunnleggerne, som praksis viser, behandler alltid papirer uforsiktig.

I overgangsperioden opplever organisasjonen et midlertidig tap av kontroll på grunn av motstridende synspunkter. For mange prosjekter kjører i forrige fase, men få blir implementert. Dermed er den nye ledelsens første oppgave å konsolidere eksisterende prosjekter og omorganisere dem. De trenger også konsistens og en måte å måle fremgang på. De ender opp med å introdusere prosesser.

Organisasjonsformen etter slike tiltak er i konstant konflikt og forvirring. Lederne kan ikke bli enige om retningen og hvilke risikoer de skal ta. Men når de først har løst konfliktene sine, når selskapet sitt høydepunkt.

Hvis ledelsen ikke kan løse konfliktene sine, skjer en av to ting:

1. Profesjonelle ledere forlater selskapet og det slutter å vokse, og klarer ikke å nå sitt fulle potensial.
2. For tidlig aldring. Gründerne bestemmer seg for å trekke seg eller selge virksomheten. Administratororienterte ledere tar ansvar og kutter kostnader, noe som øker fortjenesten på kort sikt. Men så går de tom for ideer. Uten den kreative energien og visjonen til gründerne, slutter selskapet å vokse og stagnerer.

Vekststadium 5: Blossoming

Når ledelse og gründere har en klar visjon, skjer "magi". Selskapet når sitt høydepunkt og alt henger sammen. Handlinger blir disiplinerte og innovasjoner introduseres. Selskapet blir fleksibelt og leverer resultater konsekvent gjennom sterke ledelsesbeslutninger. Dette hovedstadiet i utviklingen av organisasjonen gir en mulighet til å tjene godt.

Bedriften begynner å ha samme energi og aggressivitet som i «Begynnelsen av utvikling»-stadiet, men nå er det mer nøyaktige beregninger og prognoser. Med flere mennesker kan en organisasjon oppnå mer, gjøre det bedre og øke effektiviteten gjennom kontinuerlig prosessforbedring.

Ledelsen har en strategi for å forbedre tjenester, produkter og medarbeidertilfredshet. Bedrifter i sin beste alder har problemer med å finne talenter fordi deres standarder er høye og de trenger mye talent. På dette tidspunktet begynner de å utvikle sitt eget talent i stedet for å stole på rekruttering. Den største faren for bedrifter i deres storhetstidstyrke er selvtilfredshet og tilfredshet med suksess.

Vekststadium 6: Etablering av stabilitet

Overgangen fra storhetstid til stabilitet skjer så mykt og tar så lang tid at ingen en gang legger merke til det. Men dette er den dypeste overgangen, siden den markerer begynnelsen på slutten. Selskapet er i dag ledende i bransjen, men har ikke samme drivkraft som før. Organisasjonen ønsker nye ideer velkommen, men med mindre entusiasme. Økonomisk motiverte mennesker driver selskapet, og for å glede aksjonærene fokuserer de på kortsiktige resultater, fremfor å investere i forskning og utvikling, som er nødvendig for fremtidig vekst. Det kan imidlertid hende at organisasjonens stabiliseringsfase ikke varer lenge.

Toppledelsen føler seg komfortabel og ønsker ikke å endre status. De har en formel for suksess, og de ønsker ikke å endre den. Selskapets politikk blir også et problem. Folk er mer fokusert på hvordan noe lages og bearbeides enn på det overordnede målet. På dette tidspunktet er firmaet så stort at det er veldig tregt å reagere på endringer. Den eneste veien ut av dette stadiet er ødeleggelse.

Alding stadium 1: anerkjennelse av seg selv som leder

Ødeleggelsen begynner gradvis. En organisasjon under avvikling begynner å vise de første tegnene fra det øyeblikket den når langsiktig stabilitet. Deretter begynner selskapet å forlate innovasjon. Ledere stoler på fortiden for å bringe organisasjonen fremover, men dette er ikke mulig. Bedrifter dør hvis de ikke vokser og forandrer seg. Hindringer for innovasjon og forbedring fører alltid bare til fiasko. Dermed begynner selve strukturen å degenerere.

Ledelsen begynner å miste kontakten med markedet og eksterne forhold. Selskapet tjener mer penger enn noen gang før, men det har ingen nye initiativ å investere i. Ledelsen på dette stadiet belønner ofte seg selv med enorme bonuser og høye lønninger.

Selskapet slutter å investere i sine nye initiativer, men bruker litt penger, mest på oppkjøp av unge teknologistartups. Dermed prøver hun å gjenopprette vitalitet til organisasjonen, men de ervervede ideene blir ikke implementert på grunn av gammel administrasjon og byråkrati i synspunktene. Intensiv utviklingsvekst er ikke lenger mulig på grunn av den tunge byrden av administrative barrierer og prinsipper som skapes.

Folk i bedriften setter mer pris på kleskode, innredning og titler enn på faktisk arbeid. Nå blir kontoret og det generelle arbeidet til ledere og ledelse mer som en eksklusiv countryklubb. Dårlig arbeid tolereres mens nye ideer forkastes fordi de truer en allerede etablert merkevaretroverdighet.

Bedriften begynner å miste kontakten med markedet og mister gradvis kunder. Ingen ønsker å ta dårlige nyheter til toppen før det er for sent å gjøre noe med det, noe som setter scenen for neste fase.

Ageing Stage 2: Cross Battles

Når ledelsen ikke lenger kan skjule at overskuddet faller, starter de en heksejakt. Eiere bruker alle sineenergi til å finne noen andre å skylde på, i stedet for å kanalisere den energien til å løse problemet. Ledere krangler seg imellom og prøver å beholde sin posisjon. Det er her krisen i organisasjonen kommer inn. Konflikter oppstår på grunn av separate synspunkter.

Ledere, vanligvis de mest produktive, enten slutter eller blir utvist. Utrenskningene og konfliktene fortsetter ettersom klienter blir behandlet som ubeleilige gjester som distraherer fra det "virkelige problemet" med å identifisere de skyldige. Men når den skyldige er funnet og fjernet, gjenstår problemene, fordi vanskeligheten ikke ligger hos enkeltpersoner, men i systemet. For å hente inn fortjenesten, fokuserer selskapet på å kutte kostnader, noe som bare skader virksomheten.

aldringsstadium 3: byråkrati

Heksejakt driver bort alt gjenværende talent og håp om frelse. En ny administrerende direktør kommer for å fikse kaoset og turbulensen. Men den nye lederen setter pris på stabilitet, prosesser og repeterbarhet av utførelse, noe som utløser et kreativt system for ødeleggelse. Kreative mennesker begynner å forlate, og selve kulturen i selskapet er i fullstendig endring. Alt som gjenstår er prosedyrer, retningslinjer og dokumenter som kveler innovasjon. Selskapet er avhengig av små tekniske krav for å fungere fordi det prøver å unngå kaoset i forrige fase. Selv organisasjonens annonsering begynner å endre seg. Det snakker vanligvis om stabilitet og overholdelse av tradisjoner, og dette er spesielt ødeleggende i teknologiske industrier.

For øyeblikket er selskapet i ganglivsstøtte, og det kan ikke lenger være lønnsomt fordi nesten alle kundene har sluttet på grunn av omsorgssvikt. Den eneste grunnen til at firmaet fortsatt er i live er fordi et eksternt tilskudd holder det flytende (f.eks. er det i et regulert miljø og politisk betydningsfullt, av nasjonal interesse, så regjeringen tar delvis eierskap). Men så snart tilskuddet er kansellert, er det fullstendig kollaps.

aldringsstadium 4: død

Død et selskap er en langsom og langvarig prosess som kan ta flere år. Når et firma ikke kan generere kontantene det trenger for å dekke sine egne utgifter, begynner det å krympe i størrelse og selge sine eiendeler.

Selskapet er et synkende skip, men ingen føler seg ansvarlig for ødeleggelsen. Folk drar eller slutter til ingen er igjen og kontorleieavtalen utløper.

Hvordan forbedre det interne arbeidet i organisasjonen?

Ved å forstå den enkle modellen for de tre stadiene av organisasjonsvekst, kan bedrifter designe seg selv for å gå fra kaos til høy ytelse.

De fleste bedrifter opplever kaos. Faktisk ville fullstendig fravær av problemer bety at de ikke kunne svare på endrede krav, og dette tyder allerede på at det ikke er noe å fikse. Imidlertid er kaos som immobiliserer en organisasjon og resulterer i dens manglende evne til å svare effektivt på miljøkrav uproduktivt og børminimeres hvis firmaet skal lykkes.

Utviklingens innvirkning på selskapet

Det er tre stadier til som gjør det mulig å «gjenreise» virksomheten og styre den i riktig retning. Det krever ikke en radikal endring i retning eller tilførsel av store mengder midler. Hovedoppgavene vil bli presentert nedenfor, der du kan bestemme på hvilket stadium selskapet er i omorganiseringen.

Trinn 1 – Kaos:

1. Krise eller kortsiktig fokus.
2. Mangel på tydelig retning og mål.
3. Endre prioriteter.
4. Uklare retningslinjer og prosedyrer.
5. Splid i laget.
6. Skyld for lederskap og manglende involvering.
7. Masseoppsigelser av ansatte.

Trinn 2 - gå over til det grunnleggende om stabilitet:

1. Tydelige mål og retninger.
2. Konsistens i prioriteringer.
3. Klart definerte retningslinjer og prosedyrer (teknisk og personell).
4. Enighet om roller og ansvar.
5. Grunnleggende administrasjonsprosesser implementert.

Trinn 3 – Oppnå høy ytelse:

1. En klar misjonserklæring som skaper en følelse av esprit de corps.
2. Klart definerte verdier som fører til en distinkt kultur.
3. Respekt for mennesker som er en dypt forankret del av kulturen.
4. Gode kommunikasjonssystemer og informasjonsdeling.
5. Høyt engasjement og styrking av mennesker.
6. Design (arbeidsflyt, struktur, systemer) som støttermisjon og verdier.

Deretter vil hvert av stadiene bli beskrevet i detalj for en klarere forståelse av årsaken, problemet og hvordan det løses.

Kaosscene

En kaotisk organisasjon er på randen av å komme ut av kontroll. Dette er problemorientert. Folk reagerer og styrer ved å overvåke situasjonen. Forventninger, retningslinjer, standarder er uklare, ikke avt alt eller håndheves dårlig. Gode ideer og intensjoner florerer, men enhet, engasjement eller gjennomføring er ikke nok til å bringe dem til virkelighet.

Jobb er ubehagelig for de fleste. Ansatte handler i selvforsvar ved å skylde på og kritisere andre og skaper dermed en atmosfære som øker frykt, mistenksomhet, fiendtlighet og frustrasjon. Problemene med en kaotisk organisasjon er mangelen på stabilitet, mangelen på klarhet, og derfor bekymringen for hva du kan forvente fra øyeblikk til øyeblikk. Mer formaliserte strukturer, prosedyrer, ansvarlighet og klargjøring av retningslinjer, forventninger og roller i den overordnede strukturen er nødvendig.

Stabilitetstadium

En stabil organisasjon er preget av forutsigbarhet og kontroll. Struktur, sykluser, policyer ble laget for å eliminere usikkerhet i systemet. Målene er klare og folk forstår hvem som har ansvaret for hva. Organisasjonens hovedoppgave er å sikre et effektivt daglig arbeid. Ansatte i dette klimaet har en tendens til å være lydige og forventer rettferdighet fra ledelsen. Orden er nøkkelordet, og folk belønnes for arbeidet sitt, ikke for risiko og innovasjon.

Formålet med firmaet avhenger av dets effektivitet. Begrensningen til organisasjonen, som ikke kan gå utover stabilitet, er at effektivitet er viktigere enn innovasjon og utvikling. Å gjøre som instruert og følge prosedyrer blir viktigere enn målet og selve oppdraget. Slike selskaper ender opp med å bli etterlatt ettersom kundene finner mer responsive konkurrenter. Det trengs en langsiktig visjon, vekt på vekst, utvikling og en kultur der folk viser mer autonomi når det gjelder å ta beslutninger og løse problemer.

Høyeffektivitetstrinn

Kjernen med høy ytelse er delt eierskap. Ansatte er partnere i virksomheten og er ansvarlige for suksessen. Disse organisasjonene deltar aktivt og samarbeider. Medlemmene deres har et bredt beslutningsansvar. Linjen til nettstedet og andre informasjonskilder er dedikert til kundeservice, ikke en formell organisasjonsstruktur. Oppdraget, ikke regler og retningslinjer, styrer daglig beslutningstaking.

En slik organisasjon er basert på en unik og sterk kultur bygget på et klart sett med verdier uttrykt og forsterket av lederne. Disse verdiene lar deg fokusere på det som betyr noe, samtidig som det muliggjør fleksibilitet og innovasjon. Prosessene, systemene og strukturen til en organisasjon er designet for å matche eller harmonisere med verdiene i virksomheten. Høyytelsesregulering tar et langsiktig perspektiv. Utvikling av mennesker blir sett på som ledelsens hovedoppgave. Tillit og samarbeid eksisterer mellom alle medlemmer av strukturen. Folk gjør ikke detskyld på og ikke angrip andre fordi det ikke er i deres egen interesse.

En viktig lærdom fra denne modellen er at en organisasjon ikke kan oppnå høy ytelse uten et fundament av stabilitet. Ironisk nok krever høy ytelse ikke bare deltakelse, fleksibilitet og innovasjon, men også orden, forutsigbarhet og kontroll. Lederne i mange organisasjoner har forsøkt å vokse fra kaos til høy ytelse uten et grunnleggende fundament av stabilitet og har derfor mislyktes eller vært frustrerte i sin innsats. Ledere som ønsker å bygge arbeidssystemer med høy ytelse, må sørge for at de implementerer prosesser som også gir stabilitet.

Konklusjon

Det er ingen magi i å gå utover kaos. Det finnes ingen enkle formler. Reell organisasjonsutvikling krever engasjement og hardt arbeid. Men for de som ønsker å eliminere sløsing, forbedre kvaliteten og gi bedre kundeservice, finnes det kraftige initiativer som kan føre til et grunnlag for organisasjonsstabilitet og, til syvende og sist, høy ytelse. Slike systemmodeller kan brukes når som helst, siden vedtakelse av slike beslutninger har en god effekt på utviklingen av selskapet.