Metoder for å ta lederbeslutninger og deres egenskaper

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Ledelsens beslutning er valget av et av de mulige alternativene. Valget tas på bakgrunn av en analyse av årsakene til situasjonen som skal løses. Ansvar for dem er ledelsens viktigste funksjon. Metodene for å utvikle og ta lederbeslutninger er mangfoldige og ligner ikke på hverandre. Lederens oppgave er å velge riktig metode og bruke den riktig.

stadier av ledelsesmessige beslutninger

En leder som står overfor dette eller det problemet, bør ikke skynde seg med å løse det, og bør ikke gripe fatt i det ene etter det andre. Prosessen og metodene for å ta ledelsesbeslutninger henger sammen, men når du velger hvilken som helst metode, anbefaler ledelsesteori å følge flere stadier av forberedelse og valg. De kan betinget deles inn i forberedende og endelige.

Forberedende trinn

Akseptalgoritmeløsninger:

1. Identifiser problemet. På dette stadiet, fra det totale antallet oppgaver organisasjonen står overfor, velges en spesifikk en som må løses. Samtidig settes det en frist for å løse problemet. Du kan ikke løse alt på en gang, og du kan ikke løse ett problem for alltid.
2. Fiks fakta. Her dokumenteres forholdene for problemet som ble løst, og årsakene som forårsaket denne situasjonen fastsettes. For å forhindre at problemet oppstår igjen og igjen, må løsningen være endelig og eliminere disse årsakene.
3. Søk etter løsninger på problemet. Her bruker ledere hele mangfoldet av metoder for å velge alternativer. Det viktigste er å velge en bestemt metode og ikke følge alle metodene samtidig. Listen over alternativer bør være klar og kortfattet.
4. Optimalisering av listen over handlings alternativer. Innsnevring av listen til to eller tre alternativer som oppfyller vilkårene for tilstrekkelig med materielle, menneskelige, økonomiske og tidsmessige ressurser. Scenen er spesielt viktig ved et kollektivt valg. Å starte en diskusjon om mange alternativer vil enkelt og permanent gjøre møtet til en tom snakkende butikk. Organiseringen av avstemningsprosedyren blir også mer komplisert.

Siste trinn

Sekvens:

Beslutningstaking

På dette tidspunktet velges ett av alternativene og lederen eller det kollektive organet påtar seg ansvaret for det valget. Det skal dokumenteres, med angivelse av tidspunkt, ansvarlige og tildelte ressurser. Noen ganger som en reserve (såk alt "Plan B")ett av alternativene i den korte listen er fast. Dette gjøres i vanskelige og nødssituasjoner, slik at ved svikt i hoved alternativet, ikke å gjenta hele valgprosedyren, men umiddelbart gå til løsningen.

Implementering av løsningen

På dette stadiet er den generelle handlingsplanen formulert i dokumentet konkretisert og detaljert. Planen gjennomføres, resultatene rapporteres til lederen eller kollegi alt organ.

Metoder for å utvikle og ta lederbeslutninger

En systematisk tilnærming er også nødvendig her. Metoder for teorien om ledelsesmessig beslutningstaking kan systematiseres:

• I henhold til sammensetningen av gruppen av personer som tar valget - gruppe og individ.
• I tilnærmingen som brukes - intuitiv og rasjonell.
• I henhold til vitenskapsgrenen som metoden er basert på - sosial, sannsynlighet, økonomisk osv.

Enhver klassifisering er betinget, en og samme metode kan tilhøre flere klasser. Lederens oppgave er ikke å fordype seg i klassifiseringen, men å velge riktige metoder for å ta lederbeslutninger. Og til slutt, velg den beste blant dem.

Gruppemetoder

Gruppemetoder for å ta ledelsesbeslutninger innebærer bruk av synergi mellom flere intellekter på den ene siden og fordeling av ansvar på den andre. Brukes i arbeidet til kollegiale styrende organer. De kan også brukes i den eneste implementeringen av valget av lederen og brukes i dette tilfellet som et tillegginformasjon.

De viktigste ekspertmetodene for å ta lederbeslutninger er som følger:

• Konsensus. Den består i å gjennomføre diskusjoner, forhandlinger og gjensidige innrømmelser inntil alle medlemmene av gruppen (eller et forhåndsbestemt antall av dem) er enige om et eller annet alternativ.
• Stem. Varianten som godtas vil være flertallet av deltakerne som er kvalifisert i henhold til den forhåndsgodkjente prosedyren.
• Delphi. En serie lukkede anonyme undersøkelser av eksperter gjennomføres. Gjensidig påvirkning av eksperter på hverandre er maksim alt utelukket. Gjelder med forbehold om tilstrekkelig tid tilgjengelig.

Det må huskes at ansvarsfordelingen må avtales på forhånd.

Individuelle metoder

De er:

• Franklin-metoden. Det består i å sammenligne fordeler og ulemper for hvert alternativ. Alternativet som gir størst fordel med minst ressursforbruk er valgt.
• Enkel prioritering. Velge et alternativ med maksimal nytte.
• Den første akseptable metoden. Alternativene sorteres ut til det første minimum akseptable er funnet.
• Å bukke under for autoritet eller "ekspert".
• Flipizm, eller tilfeldig. En mynt kastes, astrologer blir konsultert osv.
• Beslutningsstøttesystemer. Bruk av programvare for beslutningsstøtte.

Det finnes andre, mindre vanlige tilnærminger.

Beslutningsmetoder når det gjelder tilnærming

En annen klassifisering av metoder - i henhold til tilnærmingen som er brukt:

1. Intuitivt. Lederen handler på grunnlag av personlige følelser og forutanelser. I det virkelige liv er en velfungerende intuisjon en refleksjon av den ubevisste opplevelsen av å ta tidligere beslutninger.
2. Sunn fornuft. Valget gjøres analogt på grunnlag av tilgjengelig historisk kunnskap eller tilgjengelig personlig erfaring.
3. Rasjonelle metoder. Basert på en kvantitativ og/eller kvalitativ analyse av situasjonen. Kan komme i konflikt med tidligere erfaring fra individet eller organisasjonen.

Matematiske metoder for å ta lederbeslutninger

Forhold til rasjonelle kvantitative metoder. De er basert på en eller annen matematisk modell av situasjonen organisasjonen eksisterer i og hvor det er nødvendig å ta et valg. Matematiske modeller og metoder for å ta lederbeslutninger er mange og varierte:

1. Spillteori. Syntese av militærvitenskap og gambling. En metode for strategisk modellering av mottiltak fra en betinget fiende i forhold til det ytre miljøet, som er selgere, kjøpere, konkurrenter osv.
2. Teori om kø. Operasjonell situasjonsmodellering av ressursallokering for beste kundeservice etter spesifiserte kriterier. Eksempler: minimere kunde som venter i bankkø eller biler på en bensinstasjon, plan for reparasjon av utstyr for å minimere nedetid
3. Aksjestyring. MRP II og ERP teorier om operasjonell ordreplanlegging,tilførsel og forbruk av ressurser, optimalisering av lagerbeholdning og akkumulering av ferdige produkter.
4. Simulering. Oppførselen til et reelt system er forutsagt basert på studiet av atferds alternativer under en eller annen påvirkning av en modell laget med en viss grad av likhet.
5. Lineære programmeringsmodeller. Å finne den beste balansen mellom ressurser og behov, også for å optimalisere utstyrsavhending.
6. Økonomisk analyse. Basert på makro- og mikroøkonomi, som beskriver atferden til henholdsvis markedet og en enkelt bedrift. Det brukes oftest, siden det tilbyr enkle og lett skalerbare modeller og beregningsalgoritmer i forhold til en bestemt bedrift og markedssituasjonen. Essensen av denne metoden er å bestemme betingelsene for den økonomiske lønnsomheten til visse handlinger i en bestemt situasjon.
7. Balansemetode. Den er basert på konstruksjonen av materielle, økonomiske og andre balanser og studiet av skiftet i deres likevektspunkt under visse ledelsesmessige påvirkninger.
8. Betalingsmatrise. Basert på risikoanalyse og probabilistiske metoder. Ved å vurdere sannsynligheten for at risikoer påvirker oppnåelsen av målet, velges en løsning med et minimum av risiko.
9. Beslutningstre. En skjematisk representasjon (i form av et forgrenet tre) av handlings alternativer er konstruert med en indikasjon på deres økonomiske (eller andre kvantitative) indikatorer. I henhold til forhåndsbestemte kriterier velges den optimale løsningen, preget av maksimal sannsynlighet og beste ytelse.



10. Prognose. Den består i å forutsi retningen for endring i et objekt eller en situasjon basert på akkumulert erfaring og nåværende verdier av indikatorer, og i å ekstrapolere disse retningene for fremtiden.

En leder utfører som regel ikke beregninger og analytiske beregninger personlig. Hans rolle er å sette oppgaven riktig for sine underordnede analytikere og akseptere resultatet av analysen fra dem.

Feil i beslutningstaking

Mange ledelsesfeil stammer fra dårlige valg. Hvis en feil oppdages i de tidlige stadiene av utførelse, er sjansene for korrigering høye, og kostnadene for korrigerende handlinger er lave. Hvis en feil oppdages etter fristens utløp, reduseres muligheten til å rette den betydelig, og kostnadene øker følgelig mange ganger.

Det feilaktige valget av et alternativ påvirkes av to grupper faktorer - interne og eksterne i forhold til at lederen tar valget.

Interne feilfaktorer

Bestemt av egenskapene til personen som tok valget:

• Dataforståelse og prosesseringsferdigheter.
• Nyanser av personlig utvikling.
• Verdisystem for individuelle eller grupper.
• Motivasjon.

Et eksempel kan være:

• ta en triviell avgjørelse;
• utilsiktet tilpasning av informasjon til forventet;
• avhengig av tidligere erfaring irrelevant innstilling;
• urimeligog overdreven risiko;
• utsettelse (utsette en avgjørelse);
• feil vurdering av betydningen av denne eller den informasjonen, undervurdering av ressurser osv.

For å minimere en slik negativ påvirkning, må lederen utvikle passende personlige egenskaper, og fremfor alt evnen til å ta selvstendige beslutninger. For å gjøre dette må du utvikle kritisk tenkning i deg selv, og kun fokusere på de første dataene som er avgjørende i en bestemt situasjon.

Eksterne feilfaktorer

Bestemt av negativ påvirkning fra det ytre miljø:

• En misforstått pliktfølelse.
• Påvirke publikum.
• Mangel på tid.
• Innvirkningen av annonsering.
• Innflytelse fra myndigheter.

En god leder er i stand til å abstrahere fra de negative påvirkningene fra det ytre miljøet, og fokuserer helt på situasjonen og det kommende valget.

Feil forårsaket av utilstrekkelig kontroll over gjennomføringen av vedtaket

Noen ganger kan avgjørelsen i seg selv være riktig, men det er ikke mulig å gjennomføre den og oppnå de nødvendige resultatene. Ytelseskontroll er den viktigste ledelsesfunksjonen.

Feil kan lure:

• i feil innstilling av mål for utøvere;
• i feil definisjon av kriterier for å nå målet;
• i en feil ved innstilling av frister.

Den farligste feilen er feil innstilling av mål for utøvere. Et gyldig mål bør være målbart, oppnåelig, tidsbestemt og relevant for situasjonen (de såk alte S. M. A. R. T.-målsettingskriteriene).

Hvordan unngå implementeringsfeil

For å minimere risikoen for feil i løpet av å fatte og utføre en beslutning, må lederen:

• Målsetting å implementere i samsvar med kriteriene til S. M. A. R. T.
• Definer tydelig utvalgskriterier.
• Vurder bare relevant informasjon.
• Overhold vedtaksfrister. For dette er det nødvendig å velge de riktige metodene for å ta ledelsesbeslutninger.
• Utøv klar og vedholdende kontroll over gjennomføringen.
• Tildel ansvarlige personer, ansvarsområder og gjennomføringsfrister med omhu.

Den obligatoriske analysefasen etter gjennomføringen av vedtaket vil også bidra til å unngå feil. Metoder for å analysere ledelsesmessige beslutninger er enkle. Det er nødvendig å finne ut hvor fullt det er implementert, hva som var vellykket og hva som kunne vært gjort bedre. En slik analyse vil definitivt komme godt med i fremtiden.

Lederens rolle i beslutningstaking

Med all mangfoldet av metoder for å analysere situasjonen og ta et valg, ligger ansvaret for det hos lederen. Ansvaret til lederen omfatter valg av ledelsesbeslutninger, ledelsesmetoder. Å ta ledelsesbeslutninger er det helt unike produktet produsert av lederen. Derfor får han høyere lønn enn sine underordnede.

Hvilke beslutningsmetoder for ledelsen å velge, hvordan velge informasjon som er relevant for situasjonen, hvordan bestemme kriteriene for å oppnå resultater? For å gjøre dette trenger lederen begge delerteoretisk kunnskap, samt praktisk erfaring med mange valg som er tatt. Det er umulig å rabatt og vanskelig å formalisere, men en viktig faktor som skiller alle vellykkede ledere - flaks. Entreprenørskapshistorikere kaller dette en lang kjede av konsekvent korrekte beslutninger som fører en bedrift eller organisasjon til suksess.