Hovedformålet med budsjettering. Konseptet, essensen av prosessen og oppgavene til budsjettering

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Hva er hovedformålet med budsjettering? Hvorfor foregår denne prosessen? Hvorfor trengs det? Hvilke oppgaver utføres? Hva er essensen av denne prosessen? Hvordan er det overordnede systemet bygget opp? Disse, samt en rekke andre spørsmål, vil bli besvart innenfor rammen av artikkelen.

Introduksjon

Budsjettering er et verktøy for å endre virksomheten til virksomheten. Hva er denne prosessen? Han er ansvarlig for å administrere den finansielle og økonomiske tilstanden og virksomheten til foretaket. Dette gjøres gjennom systemet for budsjettstyring, forkortet SBU. Dens betydning blir ofte undervurdert. Og forgjeves. Men la oss komme tilbake til dette. Med nøye forberedelse oppnås budsjetteringsmål. Stadiene av budsjettutvikling inkluderer planlegging, regnskap, analyse og kontroll av foretakets tilstand. Hovedobjektet for påvirkning er den pågående aktiviteten. Takket være budsjettering er hovedfunksjonene i endring. For eksempel er det typisk å delegere ansvar for å behandle emner i en virksomhet.

Mål og mål

Budsjettering bør arbeide for å effektivisere den utvidede reproduksjonen av kapital i virksomheten. Den kommersielle strukturen anses som et objekt for prosessen. Dette er hovedmålet. Budsjettering er en kompleks prosess som krever en rekke oppgaver for å fullføres på en vellykket måte. Disse er:

1. Definisjon av objekter og emner.
2. Utvikling av en klassifisering av artikler, deres forhold til faktorene kapitalreproduksjon, nedbrytning i direkte/overhead og konstant/variabler.
3. Fastsetting av økonomisk struktur (om nødvendig, sammen med prosjekt og prosess).
4. Utvikling av regelverk for godkjenning og påfølgende kontantbetalinger.
5. Identifisering av kapitalreproduksjonsfaktorer og etablering av deres forhold til budsjettkomponenter.
6. Utvikling av en klassifisering av artikler i henhold til balansen.
7. Utvikling av retningslinjer for ledelsesregnskap.
8. Utvikling av regelverk som påvirker opprettelse, kontroll, justering og analyse av bedriftsbudsjetter under årlig, kvartalsvis, månedlig og ukentlig planlegging.
9. Automasjon av SBU.
10. Utvikling av budsjettformer for objekter.

Til avslutning følger forberedelsen av den innledende balansen og den påfølgende lanseringen av SBU.

Organisasjonsøyeblikk

Å nå målet med budsjetteringsprosessen er vanskelig hvis det ikke er noen ordre. Organisasjonen hjelper mye med å oppnå de nødvendige betingelsene. Kort, dafølgende trinn skal utheves:

1. Iscenesettelse. Bestemmelsene til budsjettstyringssystemet er under utvikling.
2. Introduksjon. Foretakets aktivitet endrer seg gjennom implementeringen av de tidligere utviklede bestemmelsene til SBU. Samtidig er det nødvendig å skille mellom formell direktivimplementering og praktisk opprettelse, når systemet blir en integrert del av de ansattes aktivitetsprosess.
3. Automasjon. Dette stadiet gjennomføres parallelt med implementeringen. Det representerer installasjon, konfigurasjon og oppstart av et automatisert budsjettstyringssystem.

Bruke programvarepakken

Målet og målene med budsjettering er mye lettere å oppnå hvis ny teknologi tas i bruk. La oss ta en titt på hva de mest populære alternativene tilbyr:

1. Programmer 1C. Hovedoppgaven deres er automatisering av regnskap. Men komplekset kan også brukes til å løse problemer med budsjettstyring. Selv om det skal bemerkes at innstillinger må gjøres for å kunne bruke, er det i tillegg spesifikke forskjeller i forhold til regnskap. Selv om det, for å være ærlig, er bedre å anerkjenne 1C-plattformen som standarden for budsjettautomatisering.
2. Intalev-programmer. Populære utviklinger som tiltrekker seg ikke bare med et godt produkt, men også med velutviklede metodiske guider og bøker som lar deg få en teoretisk forståelse av systemet og forenkle konfigurasjonen. I tillegg kan du utnytte elementene knyttet til styringsregnskap i budsjettering innenfor rammen avett kompleks. Riktignok er det også ulemper. For eksempel er det ingen standard praktisk prosedyre for å importere data, og det er ikke noe innebygd økonomisk og matematisk delsystem. Det finnes med andre ord ingen verktøy for optimalisering.
3. Kubeekspert. Dette programmet gir svært fleksible alternativer for å sette opp budsjettsystemet til bedriften. Spesielt å merke seg er den praktiske prosedyren for å importere data fra ulike regnskapssystemer, mens du setter dem opp i farten. Selv om det fortsatt ikke finnes noe undersystem for økonomisk og matematisk modellering.
4. MS Excel. En klassisk gave på nesten alle datamaskiner. Med bruken av PowerView- og PowerPivot-verktøy i 2013-versjonen, kan dette programmet brukes til automatisering utover inngangsnivået.

Det finnes andre programvare alternativer som brukes av organisasjoner.

Om eksempler

Formålet med budsjettering er å øke effektiviteten. Hvordan viser det seg? Vurder situasjonen med en bankinstitusjon. Budsjettering i dette tilfellet kan først og fremst være preget av en spesifikk syklus av kapitalreproduksjon. Denne situasjonen fører til fremveksten av aktivitetsområder som er uvanlige fra et klassisk synspunkt. Som et resultat blir verdier skapt og omfordelt i banken.

Risikostyring spiller en spesiell rolle i å utføre oppgaver og nå mål. Bankoptimalisering bør derfor ikke bare ta hensyn til budsjettet, men også potensielt farlige øyeblikk i den pågåendeaktiviteter (ikke nedbetaling av lån). Budsjettering er også nært knyttet til kostnadsberegning. Tross alt lar denne prosessen deg finne ut kostnadene for et bestemt produkt, avhengig av de organisatoriske og teknologiske beslutningene som er tatt. Kostnadsberegning er nyttig for budsjettavdelinger, prosjekter, produkter og prosesser. Men ikke glem økonomisk planlegging. Det er også av interesse for SBU. Budsjettstyringssystemet kan sees på som et økonomisk planleggingsverktøy.

Men man skal ikke tro at dette er slutten på saken. Budsjettstyring er ikke begrenset til å betjene økonomisk planlegging. Det er nettopp verktøyet du kan beregne tilstanden med i fremtiden. Samtidig er de foreslåtte handlingene ikke så mye knyttet til finansiering som til økonomi. SBU er et verktøy som lar deg implementere kalkulerte planer ved å påvirke aktivitetene til folk som jobber i bedriften.

Om kommunikasjon med andre systemer

Det er umulig å snakke om vellykket oppnådde budsjetteringsmål ved en virksomhet hvis arbeidet kun utføres med en egen retning. Hva bør du være oppmerksom på? Essensen og målene for budsjettering krever stor oppmerksomhet til systemet for motivasjon og utvikling av personell. Det er nødvendig for å oppnå deltakernes ansvar i prosessen. Den beste måten å gjøre dette på er gjennom et system med motivasjon og personalutvikling.

For det andre bør man være oppmerksom på mulighetene for automatisering. Dette skyldes det faktum atfull budsjettering er svært tungvint. Og implementeringen uten automatisering vil bli en svært kostbar virksomhet.

For det tredje må det huskes at økt ansvar må følges av delegering av myndighet. Det er nødvendig å tydelig tegne hele systemet, å strebe etter kobling mellom ulike posisjoner og mennesker. Alt dette bør implementeres i prosessstyringssystemet. Og for det fjerde må det huskes at bedriften ikke bare er interessert i å lage budsjetter. De bør ikke eksistere bare for å være og for sin egen skyld. Budsjetter har et spesifikt formål – å optimere ytelsen. For å få nyttig informasjon, og ikke bare skiftepapirer, er det nødvendig å bruke pålitelige data i økonomiske og matematiske modeller, og deretter ta de nødvendige ledelsesbeslutningene.

Det skal også huskes at målene i budsjettsystemet vil nås bedre dersom operasjonelt-taktiske oppgaver kobles sammen med strategisk ledelse. Hvis det er mulig å realisere et nært forhold mellom ulike elementer, vil det for optimal utvikling bare være ett skritt igjen å ta - å lage et enhetlig styringssystem for bedriftsutvikling.

Hvordan manifesterer endringen seg?

SBU bruker aktivt mekanismen for delegering av ansvar og myndighet. Det er bare spørsmålet som oppstår - til hvem? Oppmerksomhet må rettes ikke bare og ikke så mye til toppledelsen som til avdelingslederne og under. Selv enkeltarbeidere trenger ikke å bli forbigåttMerk følgende. Hvordan implementeres det? Organisasjonsendringer på direktoratnivå gjennomføres ofte i form av bonusutbetalinger, partnerskap, deltakelse i eierskapet til virksomheten gjennom aksjer/opsjoner. For vanlige arbeidstakere er tilnærmingen annerledes. I dette tilfellet forventes utvikling og implementering av et motivasjonssystem, utstedelse av bonuser og, i noen tilfeller, deltakelse i overskudd. SBU-direktivet begynner å handle i det øyeblikket den tilsvarende ordren signeres. Men forberedelsen, automatiseringen og andre byråkratiske øyeblikk før bruk tar mye tid.

Reell implementering

Det er ikke nok bare å kjenne til essensen, formålet og målene med budsjettering. I realiteten vil det være mulig å snakke om implementering når denne tilnærmingen går inn i levende praksis og vil påvirke organisasjonens aktiviteter på daglig basis. Dette er mulig når man endrer arbeidskulturen og ledelsen i organisasjonen. Faktisk innføres elementer av selvstyre. Derfor er det nødvendig å delegere myndighet og ansvar.

La oss se på eksemplet med finanstjenesten. Den utførte direktivplanlegging og utførte mange funksjoner. Men etter hvert som bedriften vokste og arbeidsvolumet, ble det besluttet å gå videre til budsjettstyring. I dette tilfellet forblir funksjonene for koordinering, konsolidering, opplæring, analyse og kontroll av indikatorer hos finanstjenesten. Men planleggingen ligger hos de ansatte. Samtidig endres prinsippene for arbeidet til folk i selskapet. Horisont alt ansvar skal styrkes, forholdet mellom ansatte vil bli bedre på grunn av behovet forsamhandling og gjensidig koordinering.

Reell implementering innebærer trinnvis planlegging, og starter med eieren. De utfordrer toppledelsen. Så kommer turen til prosessansvarssentre (salg, produksjon, annonsering og så videre). Dette skaper muligheter for utfoldelse av initiativ fra både ledere og ansatte. Det skal bemerkes at selve implementeringen vanligvis er forsinket i flere måneder, og kanskje til og med et år.

Hva er ulempene i dette tilfellet?

Akk, du kan ikke klare deg uten negativitet. Interessant nok er styrkene også en sårbarhet på samme tid. Dermed er delegeringen av ansvar typisk for SBU. Dette forutsetter at det finnes nødvendig kompetanse og myndighet. Og på grunn av dette oppstår ofte problemer. Når alt kommer til alt, når du delegerer myndighet ved hjelp av en ordre, er det umulig å overføre eller gjøre en person kompetent. Denne eiendommen er ikke vunnet eller tapt på denne måten. Enten har faget kompetanse eller så har det ikke.

Hvis du gir muligheter til en person som ikke oppfyller ansvaret, vil dette påvirke resultatene av aktiviteter negativt. Personen som ansvar er delegert til må være kompetent. Dette innebærer tilstedeværelsen av økonomisk kompetanse, initiativ, ansvar. Hvis minst en av de listede komponentene mangler, gir det ingen mening å gi faget ytterligere muligheter innenfor rammen av budsjettstyringssystemet. På grunn av dette er det ikke uvanlig at SBU implementeres ikke i sin helhet eller ikke med maksim alt muligeffektivitet.

avslutningsvis

Så konseptet, målene og målene for budsjettering vurderes. Og til slutt kan du berøre alle slags manipulasjoner som kan utføres med ham. Den første er en budsjettoverhaling. Det er ofte lettere å gjøre noe fra bunnen av enn å endre eksisterende utvikling. Dette gjelder fullt ut for SBU. Men dette er de mest ekstreme tiltakene. Bedre budsjettering er mer ønskelig. Dette refererer til endringene som er nødvendige for å øke kapasiteten til SBU. Forbedring er preget av eliminering av mangler og feil som ble gjort tidligere ved opprettelsen av organisasjonen. Det kan også innføres nye funksjoner, hvis behov oppstår på grunn av en viss endring i virksomheten til virksomheten. Forbedringer inkluderer også programvareoppdateringer. Generelt introduseres radik alt nye aspekter. Men selve SBU blir ikke redesignet. Og den siste er moderniseringen av budsjettering. Dette gjøres for å øke kapasiteten til systemet. Alt i alt ser det ut som en forbedring. Bare når det gjøres endringer, dukker ikke radik alt nye aspekter opp.