Operasjonell effektivitetsstrategi: konsept, helhetlig tilnærming, utviklingsfaser og resultater

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Husk den berømte "Rask, høy kvalitet, rimelig: velg to." Oppfyllelsen av tre gjensidig utelukkende ønsker på samme tid ble ansett som umulig i utgangspunktet. Nå må vi bli kvitt denne stereotypen.

Strategien med operasjonell effektivitet er rettet nettopp mot å forbedre kvaliteten på produktet uten tap av tid og med minimale produksjonskostnader. Dette er en avgang fra rushjobber og force majeure til en ny tilstand av selskaper, hvis navn ennå ikke er særlig godt etablert. Dette blir noen ganger referert til som "smidighet" i næringslivet, og refererer til hastighet, smidighet og smidighet.

Den operasjonelle effektiviteten til en bedrift er forbedring av produktkvaliteten samtidig som kostnadene reduseres. Dette er ikke en lett oppgave, og å nå slike ambisiøse mål vil kreve strategier og store endringer i selskapet.

Men spillet er verdt lyset, fordi hovedfordelen med de beste moderne selskapene er evnen til å raskt og adekvat reagere på eksterne endringer, holdedette er den optimale kostnaden. Teknologien for å oppnå et høyt nivå av operasjonell effektivitet må være godt forstått.

Noe gikk g alt. Alt gikk g alt

Bedriften har drevet i flere år med godt resultat og stabil markedsandel. Ingenting endres i styringssystemet, fordi «det beste er det godes fiende», og hvorfor, når bedriftsindikatorer går hånd i hånd med inflasjonsdiagrammer og regional markedsstatistikk. Alt er bra.

Bra, men ikke så bra. For i denne situasjonen vil det definitivt dukke opp alarmerende symptomer:

• ekstra prosedyrer og regulatoriske handlinger som er utdaterte, men ingen har eliminert dem;
• duplisering av arbeid fra forskjellige avdelinger;
• mangel på pålitelig oppdatert informasjon om ressurstilstanden, inkludert økonomiske;
• mangel på kostnads- og kostnadsoptimaliseringsplaner;
• gammelt utstyr, utdatert teknologi;
• nedgang i den kreative aktiviteten til ansatte: de har rett og slett ikke tid.

Slike symptomer kan ikke føre til noe godt. Det gjør de ikke.

Her er resultatet:

• staten er oppblåst, lønnssummen vokser katastrof alt - artikkelen om lønn;
• ingen kontrollerer kostnadene;
• overflødige papirer dukker opp - dokumenter med unødvendig rapportering, ulønnsomme stillinger i rapporter osv.;
• i varehus - overlager og i regnskap - fryser penger i aksjer;
• stemningen til ansatte ligner det generelle depressive syndromet i selskapet,enhver motivasjon har sluttet å virke, bare «under pinnen»-metoden gjenstår.

Diagnosen, som du kan se, er ikke viktig. Det beste moderne behandlingsmiddelet er å øke driftseffektiviteten. La oss gå videre til hvordan du bruker det, dosering og kontraindikasjoner.

Konsept, nyanser og forskjeller

Hva er den grunnleggende forskjellen mellom standardmetodene for å forbedre effektiviteten i selskapet og prosjektinitiativet "Operasjonell effektivitet"?

Det er aldri småtterier i den operative blokken av selskapets aktiviteter. En tilsynelatende ubetydelig defekt i begynnelsen eller i en sidegren av prosesskjeden kan føre til alvorlige negative konsekvenser. Å eliminere slike situasjoner er vanligvis svært kostbart fra alle synspunkter: psykologisk, økonomisk, kommunikasjon osv.

Du begynner for eksempel å handle på en tradisjonell måte og begynner å løse problemet med overlager i varehus – for å redusere lagernivået av ferdige produkter. Du ser etter en løsning i selskapet. Og i en slik situasjon kan man risikere å få en negativ bieffekt i form av en konflikt med produsenter, som man har stilt umulige krav til om å øke hastigheten på produktutgivelsen.

Dessverre er effekten av å prøve å vinne på ett område mens man pådrar seg tap på et annet allestedsnærværende: en strategi for å forbedre individuelle indikatorer fører ofte til introduksjon av et annet IT-program, kompliserer forretningsprosesser eller bare øker kostnadene.

Operasjonsstuestrategieneffektivitet innebærer en balansert tilnærming til å finne muligheter for interne reserver og deres implementering. Det er integrering av alle aktiviteter i selskapet.

Bedriftseffektivitet er på ingen måte en strategi, det er veldig viktig å forstå dette. Strategien er utviklet med definisjon av målindikatorer, måter å oppnå dem på, hovedvektorene for utvikling. Operasjonell effektivitet er i hovedsak et taktisk verktøy, det er den daglige tilstanden til selskapet med stabil ytelse på tvers av alle posisjoner.

Alt, på en gang og raskt

Det beste forholdet mellom kostnadene og det endelige resultatet av arbeidet er hovedbetingelsen for implementering av konseptet. Bedrifter som opererer i dette formatet utfører de samme handlingene raskere, bedre og med et minimum antall defekter. Det er denne kombinasjonen av eiendommer som er et kraftig konkurransefortrinn i markedet. For det vil ikke være mulig å oppnå høyytelsesindikatorer raskt. Det er så dyrt. For å implementere konseptet trenger du tålmodighet, besluttsomhet, høye kommunikasjonsevner, selve operasjonelle effektivitetsprogrammet og mye mer. Disse indikatorene kan ikke "stjeles" - det vil ikke fungere på noen måte å bruke noen andres. Derfor har operasjonell effektivitet to mer verdifulle egenskaper – bærekraft og lang levetid.

To i ett: en integrert tilnærming til strategiimplementering

Det er ingen klar klassifisering av hovedtilnærmingene til å styre en organisasjon i økonomien. Det er ingen tvil om at det bør være systemisk. Men valgetav de tilgjengelige forv altningsmetodene kan forårsake visse vanskeligheter. Hva er den beste tilnærmingen for å øke operativ aktivitet: strukturell, funksjonell, situasjonsbestemt, prosess eller prosjekt?

Det ser ut til at en hybridløsning vil være hensiktsmessig og logisk: kombinere de to tilnærmingene. Vi snakker om integrasjon av prosjekt- og prosesstilnærminger. For å harmonisere dem vil det være nødvendig å utvikle strukturen til operasjonelle aktiviteter, opprette og implementere prosesser ved å bruke enhetlig gjennomføring av operasjonelle effektivitetsprosjekter. Alle disse handlingene er ikke nye og overflødige, de er nødvendige i alle fall. Derfor virker valget av prosess- og prosjekttilnærminger ganske akseptabelt.

Utviklings- og implementeringsfaser

Optimalisering av organisasjonens forretningsprosesser. Dersom prosesstilnærmingen ikke implementeres i virksomheten eller formelt implementeres, vil denne situasjonen måtte endres. Det vil være nødvendig å beregne og bygge optimale handlingskjeder som vil føre til forbedrede resultater med minimale kostnader i form av materielle og menneskelige ressurser. Ansatte med ansvar for prosess-"filosofien" i bedriften bør spesifikt tildeles en tydelig beskrivelse av funksjonsansvar. Direkte underordning bør være svært høy – best av alt leder eller første nestleder

• Den viktigste og mest lovende komponenten er rasjonell bruk av menneskelige ressurser. Dette prinsippet er på ingen måte begrenset til det forståeligeorganisasjonsstruktur med veldefinerte funksjonsansvar for hver enkelt ansatt. Vi snakker om nye rekrutteringsteknologier, talent management, nye formater for opplæring og utvikling av ansatte. Med andre ord, optimering av menneskelige ressurser innebærer først og fremst den høye kvaliteten på disse ressursene. Dette er kompetente og utdannede ansatte.
• "Ressurs"-prinsippet - forsiktig holdning til ressurser. I dag brukes ofte uttrykket "lean manufacturing", som ikke ser veldig profesjonelt ut. Faktum er at det japanske systemet for "lean manufacturing" inkluderer ganske spesifikke og strenge krav som mange ikke er klar over. På en eller annen måte inkluderer effektiviteten til operativsystemet et "ressurs"-problem. Et viktig poeng å huske på er at "forsiktig holdning" ikke betyr å spare penger, men optimal bruk av ressurser av alle slag.
• Overvåke endringer av enhver art - intern og ekstern. Dette er ikke så enkelt som det kan virke ved første øyekast. Informasjon om konkurrenter, nye teknologier, endringer i lovverket, krangel mellom avdelingsledere, ulykker på fjerne lagre – alt skal behandles og overføres gjennom etablerte kanaler. Informasjonskomponenten bør være godt skrevet i en dedikert forretningsprosess.
• Kontroll- og regnskapssystem. Kompetent flyt av rapportering i samsvar med reglene for klassisk byråkrati. Begrepet byråkrati er ufortjent miskreditert, det betyr riktig arbeidsflyt: "minimum som er nødvendig for de rette menneskene." prosesstilnærming, samtandre endringer bør dokumenteres av én grunn: for å spore resultater og endringer i KPIer for drift.

Oppgaver for russiske selskaper

Mot et bakteppe av stram markedsregulering, mer sofistikerte forbrukere, en nedgang i BNP-veksten og mange andre hendelser som ikke gjør det lettere for bedrifter å vokse, må omfanget være klart definert. De kan til og med kalles kamp, og deres presserende implementering - frontlinjeaktiviteter. Du kan klare deg uten vitser, men detaljene bør være jernkledde:

• Gir åpenhet med partnere, optimaliserer kostnader, øker dekningen, oppdatert distribusjonskanalstrategi.
• Bygge strategiske allianser med nøkkelpartnere av en ny type: med integrasjon og endrede kontraktsforhold.
• Ubetinget service av høy klasse: den eneste måten å beholde kunder og ha et konkurransefortrinn.
• Utvikle og implementere nye standarder for direkte og indirekte salg.

Russiske selskaper har alle muligheter til å forbedre forretningsfunksjoner og forbedre operasjonell effektivitet. Strategien bør omfatte minst fire områder:

1. forbedring av arbeidsproduktivitet;
2. effektiviteten i personalledelse;
3. rasjonell kapitalforv altning;
4. produktive kunderelasjoner.

Administrasjon av operasjonell effektivitet

Selvfølgelig er dette den første lederens sak. Blant kontrollverktøyeneutførelsen av oppgavene som er satt, er også balansert målkort inkludert, som gjør en utmerket jobb med analyse og beregninger av operasjonell effektivitet.

Det er tre områder å holde fokus på:

1. Bygge og vedlikeholde et slankt og stabilt operativsystem.
2. Dannelse av en ny organisasjonsstruktur.
3. Integrer bedriftskultur og medarbeiderengasjement i alle forbedringsaktiviteter.

Når du planlegger en effektiv handling, er det fire spørsmål du bør stille deg selv:

• Hvordan optimalisere betingelsene og nødvendige ressurser for denne handlingen?
• Hvilket personell bør involveres? Hvordan vil folk bli kontaktet?
• Hva er deres motivasjon og hva bør gjøres for å øke den?
• Er folk kompetente nok, eller må de trenes?

Alle typer operasjoner og aktiviteter passer perfekt inn i blokker av forretningsprosesser. Hvis de ikke allerede eksisterer, må de beskrives for deretter å bli optimalisert i henhold til alle reglene for moderne bedriftsledelsesvitenskap. Prosesstilnærmingen er fundament alt forskjellig fra den funksjonelle, og fremfor alt i sin evne til raskt å endre seg og fokusere på det endelige resultatet.

Hvis en bedrift med den tradisjonelle funksjonelle tilnærmingen er et sett av avdelinger, så er det med en prosesstilnærming et sett med operasjoner i form av prosesser. Hovedarbeidsenheten for hele forbedringsstrategien vil være operasjonen – hovedsteinen for suksess.

People

Nå kaller de det fasjonabeltHR-begrepet "medarbeiderengasjement", som faktisk er den viktigste komponenten for suksess. Det er viktig å ikke erstatte dette engasjementet med en rekke interne medarbeiderundersøkelser, slik det dessverre ofte skjer. En spørreundersøkelse er et flott verktøy som du definitivt trenger i løpet av alt arbeidet. Men før du gjennomfører en undersøkelse, må du jobbe hardt slik at absolutt alle ansatte forstår hvor og hvorfor hele selskapet som helhet og dens divisjon spesielt beveger seg. Og det viktigste vil være å forstå hans egen rolle i denne bevegelsen. En slik motivasjon har aldri sviktet noen, den er mye verdt.

I tillegg til en dyp forståelse blant ansatte for alle endringer i selskapet, er det nødvendig å seriøst implementere systemet med sentrale KPI-indikatorer. Tross alt, hvis du ser på det, så er de klassiske nøkkelindikatorene også indikatorer på operasjonell effektivitet.

Resultater: suksess er nødvendig i dag

Bedrifter i dag må mest sannsynlig revurdere sine syn på teknologiforbedring: de kan ikke unngå prosjektaktiviteter for å forbedre prosesser og drift. For noen år siden ble det dannet konkurransefortrinn ved å fokusere forbedringer i én retning – for eksempel å redusere produksjonskostnadene eller revidere kundelojalitetsprogrammet. Effektene av endringene som oftest ble gjort kom ikke umiddelbart, men over flere måneder eller til og med år.

I dagslike priser er uakseptable. Situasjonen endrer seg med kosmisk hastighet på alle fronter, nå fungerer installasjonen "suksess i dag". Men det handler ikke bare om hastighet. Etter å ha oppnådd en økning i produksjonskvalitetsindikatorer på bakgrunn av kostnadsoptimalisering, er det å stoppe ved dette som døden. Allerede i andre eller tredje syklus av prosessen, må du begynne å oppnå høyere fortjeneste. Ikke vent på negative symptomer for å starte et nytt prosjekt for å eliminere dem – denne tilnærmingen fungerer ikke lenger.

I dag er det ingen og kan ikke være noen bedriftshemmeligheter eller hemmeligheter knyttet til spesifikke fordeler. Vellykket utvikling og midlertidige fordeler i en hvilken som helst retning i selskapets aktivitet er mengder med en svært tvilsom verdi.

Å beholde konkurransefortrinn vil ikke være mulig med spesifikke produkter eller aktivitetsområder, men med selskapets evne til raskt og effektivt å tilpasse seg. Evnen til å endre på tvers på en gang – menneskelige ressurser, lagerstyring, arbeidsflyt, produktlinje, nøkkelkunder, risikostyring og mer – det er hvordan styring av driftsresultater skal være som et permanent selskap.

I stedet for en konklusjon: en sunn livsstil

Den operasjonelle effektiviteten til en bedrift er en konstant og kontinuerlig prosess som aldri bør stoppe. Denne arbeidsformen bør bli en «sunn livsstil» for bedriften – en måte å eksistere på. Når vi snakker i metaforer, er det ikke nødvendig å gå på en streng diett for å raskt gå ned i vekt til sommeren. Eller skyte nedøkt blodtrykk med harde piller.

Å si til ansatte mandag morgen: «Fra nå av skal vi bli mer effektive» er ikke et alternativ, erfarne ledere forstår dette godt. Involver alle, forklar så mye som mulig og sørg for de nødvendige verktøyene – dette er de første ledernes oppgave, slik at folk følger ham.

Ingen brann eller force majeure. Å være i god form hele tiden, spore eventuelle endringer rundt omkring, finne vakre og smarte løsninger, handle proaktivt … Bare sånn. Det er ingen annen måte.