Hvorfor trenger vi BDR og BDDS?

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2024-01-17 19:03

For å kontrollere finansstrømmene i virksomheten, lager ledelsen ulike budsjetter og balanserer. Disse rapportene er supplert med BDR og BDDS. Forkortelsene skjuler budsjettet for inntekter og utgifter, samt kontantstrømbudsjettet. Formålet med disse rapportene er det samme, men de genereres på forskjellige måter.

BDR og BDDS - hva er det?

Inntektsbudsjettet inneholder informasjon om hvor mye planlagt overskudd i neste periode. Når den dannes, tas produksjonskostnadene, inntektene fra alle typer aktiviteter og lønnsomhet i betraktning. BDR er utformet for å distribuere overskudd over en viss periode.

Kontantbudsjettet reflekterer selskapets kontantstrømmer. Det vil si at rapporten bare inkluderer de artiklene som bevegelsen av midler fant sted for. Rapporten brukes til å omfordele midler.

Forskjeller mellom BDR og BDDS

1. BDR inneholder informasjon om det planlagte overskuddet, BDDS - forskjellen mellom inngående og utgående kontantstrøm.
2. BDR har samme struktur som resultatregnskapet, og BDDS ligner resultatregnskapetmidler.
3. BDDS, i motsetning til BDR, inkluderer bare «penger»-elementer.

Rapportstruktur

La oss se nærmere på hvilke indikatorer som gjenspeiles i hver av rapportene. La oss bruke tabellen for en bedre oppfatning av informasjon.

Depreciation	BDR
Revaluering av varer og materialer	BDR
Beholdningsoverskudd/mangel	BDR
Veksel- og beløpsforskjeller	BDDS
Få/betal lån	BDDS
Kapitalinvestering	BDDS
skatter	BDDS

Ved budsjettering har økonomiavdelingen mest av alt spørsmål om skatt. Bør moms inkluderes i BDR? Som praksis viser, påvirker ikke skattebeløpet effektiviteten til virksomheten som sådan. Dette gjelder spesielt for organisasjoner som bruker denne balansen til å administrere de økonomiske aktivitetene i produksjonen. Derfor bør beløpet for påløpte skatter vises fra rapporten.

Hvordan BDR fungerer

Det grunnleggende prinsippet for budsjettering er å inkludere i rapporten alle indikatorer som kjennetegner virksomheten i organisasjonen. Bare hvis BDR og BDDS vil inneholde alle administrasjonsbudsjetter, kan vi snakke om systemets integritet. Dessuten disse torapportene utfyller hverandre.

Salgsavdelingen er ikke bare ansvarlig for mengden av produkter som selges til en bestemt pris, men også for mottak av midler fra kunder. BDR inneholder ikke informasjon om gjeld, om betalinger. Med tall fra kun én rapport er det umulig å bygge en sammenhengende budsjettmodell.

Lederen får i oppgave å "selge for enhver pris", og han fullfører det raskt. Ledelsen beregner allerede fortjeneste og opptjener bonuser, men står overfor et uventet problem - selskapet har ikke penger til å kjøpe råvarer til neste parti med varer, og leverandøren gir ikke varekreditt. Lederen solgte ut varene, og han fikk opptjent bonus. Men pengene har faktisk ikke kommet ennå. Derfor ble resten av lederne uten arbeid.

Dette er det enkleste eksemplet på analfabet økonomistyring. Resultatet av arbeidet bør evalueres ikke bare etter mengden fortjeneste, men også etter mengden av de returnerte midlene. Da vil det ikke oppstå pengegap. For å gjøre dette, er det nødvendig å danne BDR og BDDS.

Hvordan BDDS fungerer

Noen ganger lager finansavdelingen bare BDDS, og glemmer periodiseringer. Det er farlig å styre økonomien kun ved kontantmetoden. Mottatt - dette er ennå ikke opptjente penger. Det påløpte overskuddet gjenspeiles i BDR, og faktumet om dets mottak - i BDDS. De matcher sjelden. Oftest har en organisasjon enten en fordring (betaling fra en klient) eller en leverandørgjeld (forskuddsbetaling). Derfor er det nødvendig å utarbeide BDR- og BDDS-rapporter samtidig.

Mange ledere registrerer inntekter bare når midler mottas, og utgifter - når de brukes. Men i dette tilfellet vises ikke gjelden, en viktig del av ledelsesinformasjonen går tapt.

For å illustrere hvilke feil kontantbasert økonomi kan føre til, la oss se på et enkelt eksempel. Treningsklubben selger i september abonnement for 3 måneder på forhånd. Hele fjerde kvartal betjener kunder, og arrangerer på slutten av året tilsvarende kampanje. Siden 90 % av salget skjer av enkeltpersoner, er det ikke nødvendig å snakke om fordringer. Men organisasjonen har forpliktelser til å betjene kunder. Alt dette er resultatet av en feil angitt oppgave – å tjene penger.

Eksempel

La oss fortsette eksemplet ovenfor i tall. La oss gjøre BDR og BDDS til en treningsklubb.

utgifter til treningssenter (tusen rubler)

Indikator	september	oktober	november
Inntekt	150	40	0
Utgift:	90	90	70
advertising	20	20	0
lønn	40	40	40
utleie	20	20	20
vedlikehold av simulatorer	0	10	10
Profit	70	-50	-70
Dividends	-70	+50	+70
Remainder	0	0	0

Etter salget av sesongkort i september økte belastningen på treneren. I tilfelle av å tjene penger i en allerede utviklet virksomhet, trekker ledere oftere ut midler fra sirkulasjon, og når de mottar tap, fyller de inn egen kapital. Dette er veldig tydelig sett i BDR- og BDDS-rapportene. Midlene mottatt i september er ikke opptjente penger ennå, men et forskudd på fremtidige tjenester. Du kan ikke ta dem ut av drift.

Hvordan evaluere resultater?

Konklusjoner bør kun trekkes etter en omfattende gjennomgang av BDR og BDDS ved slutten av perioden når forpliktelsene allerede er oppfylt. I eksemplet ovenfor er dette slutten av november, når klubben har regnet ut alle forskuddene som er mottatt. Først da kan du ta ut penger fra kontoen din. Da vil beløpet for opptjente midler være lik kontosaldoen.

Konklusjon

Inntekt skal regnskapsføres på salgstidspunktet, og utgifter ved kjøpstidspunktet, ikke betaling. I dette tilfellet vil BDR og BDDS være sammenkoblet. Ledelsen vil kunne se integriteten til ledelsenmodeller.