Prosessen med å ta en lederbeslutning: påvirkningsfaktorer, stadier, essens og innhold

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

Decision Management (DM) er et sett med prosesser for å optimalisere handlinger. Målet er å forbedre styringsmetoden ved å bruke all tilgjengelig informasjon for å forbedre nøyaktighet, konsistens og effektivitet. For å implementere det brukes verktøy som forretningsregler, business intelligence (BI), kontinuerlig forbedring (Kaizen), kunstig intelligens (AI) og prediktiv analyse. For å lykkes med å administrere et selskap, må du vite alt om faktorene som påvirker prosessen med å ta ledelsesbeslutninger.

Beslutningssystem

Det er grunnlaget for ledelsens handling. Det er en kontinuerlig syklus av funksjon av en viktig komponent i den holistiske prosessen med lederskap. Å bestemme betyr å komme til en bestemt konklusjon for det riktige valget fra et sett med alternativer.

Den aksepterte varianten av teamets handlinger er nødvendig for organisasjons- og planleggingsstyring, overvåking og rekruttering. Studie av faktorene som påvirker prosessenå ta ledelsesbeslutninger er et obligatorisk stadium i ledelsen.

Senior ledelse er ansvarlig for alle strategiske milepæler som forretningsmål, kapitalutgifter, operasjonelle arrangementer, opplæring av ansatte og andre kontroller. Uten slik SD kan det ikke gjøres noe, og de brukte ressursene vil bli uproduktive. Beslutninger skal være så nøyaktige som mulig. I dagens forretningsområde krever de en vitenskapelig tilnærming.

Oxford-terminologi og modernitet

I Oxford Dictionary er begrepet "beslutningstaking" definert som "handling for realisering eller realiseringer". Det betyr å velge to eller flere alternative kurs. For ethvert forretningsproblem finnes det alternative veier med sine egne faktorer som påvirker prosessen med å ta ledelsesbeslutninger.

Ledere vurderer disse alternativene og velger det beste alternativet. For faktisk implementering bør ledere vurdere det tilgjengelige forretningsmiljøet og velge en lovende alternativ plan. Når du tar en beslutning, er det nødvendig å kritisk vurdere de ulike alternativene og velge blant de beste. Et alternativ kan være riktig eller ikke, men vil bli vurdert i fremtiden basert på de faktiske resultatene oppnådd fra implementeringen.

Staier av lederens arbeid

Beslutningstaking består av en rekke logisk valgte trinn. Det er en rasjonell prosesssom er tidkrevende og gir noen regler og retningslinjer for hvordan du skal ta dem, inkludert mange organiserte aktiviteter.

Peter Drucker var banebrytende for den vitenskapelige tilnærmingen i sin verdensberømte bok The Practice of Management, utgitt i 1955. I den skisserte han tydelig alle faktorene som påvirker prosessen med å ta en lederbeslutning, og anbef alte den vitenskapelige metoden ved å bruke følgende trinn:

1. Definer det virkelige forretningsproblemet. Informasjon som er relevant for den bør samles inn på en slik måte at dens kritiske analyse er mulig. Det må skilles klart mellom problemer og symptomer som kan skjule den egentlige årsaken. Lederen må se etter den kritiske faktoren, vurdere alle feil og finne ut om de er kontrollerbare eller ikke.
2. Analyse av situasjonen. Denne parameteren er klassifisert for å bestemme kretsen av beslutningstakere og personer som det kreves obligatorisk informasjon for. Faktorer i prosessen med å ta ledelsesbeslutninger tatt i betraktning i analysen: det fremtidige stadiet, mengden innflytelse, antall argumenter involvert og deres unikhet.
3. Innsamling av data om problemet. I næringslivet er det en kraftig informasjonsflyt gitt av den siste utviklingen innen informasjonsteknologi. All tilgjengelig profilinformasjon brukes fullt ut til å analysere problemet, som lar deg forklare alle aspektene.
4. Utvikle alternativer. Lederen er forpliktet til å fastsette tilgjengelige alternativer som kan brukes for å løse dette problemet. I prosessenå ta og implementere ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å vurdere kun realistiske alternativer. Det er like viktig å vurdere tids- og kostnadsbegrensninger, så vel som de psykologiske barrierene som bremser dem.
5. Det optimale valget av løsning er det mest rasjonelle alternativet. Alternativet som er valgt på denne måten blir gjort oppmerksom på de som kan påvirke gjennomføringen.
6. Forvandler en beslutning til handling. Uten dette vil det bare forbli en erklæring om gode intensjoner. Teamet må implementere det fullt ut, i henhold til en plan godkjent av ledelsen, innhentet under hensyntagen til alle faktorer i ledelsens beslutningsprosess.
7. Gi tilbakemelding. Lederen må iverksette tiltak for å gi tilbakemelding ved hjelp av kontinuerlig testing av reell utvikling for å møte forventningene fra implementeringen av handlingsplanen. Tilbakemelding er mulig i form av organisert informasjon, rapporter og personlige observasjoner. Det er nødvendig å ta stilling til om den allerede vedtatte planen skal videreføres eller justeres i lys av endrede omstendigheter.

Flernivåfaktorer

Beslutningstaking er et viktig aspekt ved moderne ledelse ettersom det bestemmer de organisatoriske handlingene til et selskap. Dette er ledelsens hovedfunksjon. Det kan defineres som et handlingsforløp som er bevisst valgt fra et sett med alternativer for å oppnå et ønsket resultat.

Noen faktorer er viktigere på høyere administrasjonsnivåer, andre på lavere nivåer. Det finnes ulikebeslutningstyper:

• programmert;
• ikke-programmerbar;
• inndata;
• prejudice;
• kognitive begrensninger.

Programmerbare bestemmes i prosessen med å ta og implementere ledelsesbeslutninger under antatte forhold, når ledere har klare parametere og kriterier, når problemer er godt strukturert, og alternativer er klart definert. Vansker må løses gjennom etablerte retningslinjer og prosedyrer.

De ikke-programmerbare er et resultat av unike omstendigheter, og resultatene deres er ofte uforutsigbare. Ledere står overfor dårlig strukturerte problemer som krever en brukermodusrespons. De håndteres vanligvis av toppledelsen.

Inndata er viktig fordi det er nødvendig å ha tilstrekkelig og nøyaktig informasjon om situasjonen for å kunne ta en avgjørelse, ellers vil kvaliteten lide.

Fordommer og fordommer oppstår når lederbeslutninger tas. I prosessen med ledelse, på grunn av særegenhetene ved menneskelig oppfatning av verden, kan ineffektive alternativer velges. Siden persepsjon er selektiv, mottar lederen informasjon fra omverdenen gjennom filtrering av følelsene hans. I tillegg forvrenger subjektive holdninger dataene i henhold til forhåndsetablerte oppfatninger, holdninger og verdier.

Kognitive begrensninger påvirker også problemløsning. Den menneskelige hjernen, som er kilden til tenkning og kreativitet, er begrenset i sin evne til å akseptere et komplekst alternativ fra mangefrakoblet strukturelle elementer av flere årsaker. For eksempel er menneskelig hukommelse kortvarig, i stand til å lagre bare noen få ideer, ord og symboler om gangen. Derfor er det vanskelig å sammenligne alle mulige alternativer samtidig og ta et valg når man tar ledelsesbeslutninger.

Administrasjonsprosess og risikoer

Beslutninger dannes i en person gjennom visse personlige egenskaper og organisatoriske egenskaper. Risikoforholdet påvirkes av følgende variabler:

1. Sinnet til en utvikler. Et høyere nivå av intelligens fører vanligvis til svært konservative synspunkter, slike individer tar beslutninger på lavt nivå.
2. Venter på suksess. Folk med høye forventninger har en tendens til å være veldig optimistiske og villige til å trekke konklusjoner selv med mindre informasjon. Ledere som iverksetter tiltak med suksess på lavt nivå, vil trenge mer informasjon i organisasjonens ledelsesbeslutningsprosess.
3. Tidsgrense. I den moderne verden er det situasjoner der utøveren på grunn av en rekke personlige årsaker (familie, husholdning, helsemessige årsaker) trenger mer tid til å ta en rasjonell avgjørelse. Det er imidlertid en kategori arbeidere som jobber bedre på kortere tid og raskt kan komme med ideer.
4. Heuristisk tilnærming. De fleste i mangel av tid stoler på denne tilnærmingen basert på tilfredsstillende snarere enn optimale alternativer. Slike handlinger begrenser søket etter ytterligereinformasjon, vurdere færre alternativer, ikke fokusere på årsakene til avvik. Denne tilnærmingen kan også brukes når kostnadene ved å samle inn informasjon og estimere den er for høy.

Personlige vaner og sosial innflytelse

Personlige vaner til ledere dannes som et resultat av sosiale påvirkninger fra miljøet og prosessene for personlig oppfatning, inntar en viktig plass i hovedprosessene for ledelsesmessige beslutninger. De må studeres for å sørge for en personlig lederstil.

Noen holder seg bare til sin mening, selv om den ikke er optimal for produksjonssituasjonen. Andre kan ikke innrømme at de tok feil og fortsette å handle, og ignorerer klare bevis som indikerer behovet for endring. Det er ledere som tilskriver svikt eksterne faktorer fremfor sine egne feil. Disse personlige vanene har stor innvirkning på organisasjonsdrift og effektivitet.

Sosiale normer og gruppenormer har også en betydelig innvirkning på beslutningsstilen. Spesialister definerer en sosial norm som en vurderingsskala og angir den akseptable og uønskede bredden for atferdsaktivitet, hendelser, tro eller objekter som begeistrer medlemmer av en sosial gruppe.

Med andre ord, den sosiale normen er standard og akseptert måte å gjøre vurderinger på. På samme måte har kulturundervisning og dens ulike aspekter en dyp innflytelse pålederstil. For eksempel, i det japanske organisasjonssystemet, tar en person en beslutning i samråd med andre deltakere. Denne stilen er kulturorientert og gjør implementeringen mye enklere ettersom hvert medlem av teamet er involvert i prosessen.

Analyse av ledelsens beslutningsprosess

Dette er et viktig skritt og kanskje det vanskeligste. Ledere må bestemme fordelene og ulempene ved hvert alternativ og veie dem i lys av ulike situasjoner før de lager en endelig plan.

Metoder for å utvikle alternativer:

1. Brainstorming der teamet jobber sammen for å generere ideer og alternative løsninger.
2. The Nominal Group Technique er en metode som innebærer å bruke et svært strukturert møte med en agenda. Denne modellen begrenser diskusjon eller mellommenneskelig kommunikasjon i prosessen.
3. Delphi-teknikk der deltakerne ikke møtes, men teamleder bruker skriftlige metoder i prosessen med å ta ledelsesbeslutninger og vurdere alternativer.

Alternativer kan evalueres på forskjellige måter:

1. Kvalitative og kvantitative målinger.
2. Analyse av kostnader og fordeler for hvert alternativ.
3. Marginanalyse.

Når alternativene er analysert og evaluert, må lederen velge det beste alternativet som gir høyest preferanse for å oppfylle alle de nødvendige kriteriene. Noen ganger er valget enkelt med åpenbare fordeler, men vanligvisden beste løsningen er en kombinasjon av flere alternativer. I tilfeller der det beste alternativet kanskje ikke er åpenbart, bruker lederen sannsynligheter, forskning og analyser basert på sin erfaring og skjønn.

Lederes arbeid slutter ikke med å ta beslutninger. Ledere er ansvarlige for å oppnå positive resultater fra den implementerte planen, hvis effektivitet verifiseres gjennom evalueringssystemer som gir tilbakemelding for å overvåke kvaliteten på forbedringene.

Hovedgruppe av faktorer

En rekke faktorer kan påvirke definisjonen av ledelsesmessige beslutninger.

De er delt inn i tre hovedgrupper:

1. Problemer med persepsjon. Dette kan beskrives som måten deltakerne tolker omgivelsene på. En persons oppfatning kan påvirke hvordan de løser problemer. For eksempel, når informasjon om et problem må samles inn, påvirker den følelsen hvor informasjonen søkes.
2. Organisasjonspolitikk angår oppførselen til enkeltpersoner og grupper som vil påvirke andre utfører av selskapets planer.
3. Miljøspørsmål. De er eksterne faktorer som påvirker organisasjonen. Typer eksterne faktorer - dette er markedet der selskapet opererer, økonomien, myndighetenes lovgivning, kundenes reaksjon på produktene og tjenestene til organisasjonen.

Lederstil

Utviklingen av den ledelsesmessige beslutningsprosessen avhenger i stor grad av den enkelte ogproblemløsende tilnærming. Hver leder eller leder har sin egen individuelle stil, supplert med erfaring og personlige evner. Det er flere oppførselsstiler for ledere:

1. Legitim eller autokratisk handling. Ledere som følger denne stilen vurderer flere alternativer ved å bruke begrenset informasjon. De anser det ikke som viktig å rådføre seg med andre for å søke mer fullstendig og pålitelig informasjon.
2. Analytisk handling. Ledere som bruker denne stilen ønsker å få mer informasjon og vurdere en rekke alternativer før de tar endelig beslutninger. De søker etter relevant informasjon fra kildene sine, finner og studerer den i detalj, ved å bruke alle mulige ressurser. Disse lederne er forsiktige mennesker som er i stand til å tilpasse seg og håndtere unike situasjoner.
3. Atferdsmessig beslutningsprosess. Ledere som følger denne modellen tror på medledelse, tar hensyn til underordnedes mening og erfaring og lytter alltid til dem.
4. Konseptuell beslutningstaking. Ledere som bruker denne stilen er intuitive i sin tenkning og tolerante overfor usikkerhet. De utforsker mange alternativer og er utelukkende fokusert på lang sikt.

Teknologi

Rekkefølgen i den ledelsesmessige beslutningsprosessen inkluderer ulike teknologiske typer. Informasjonsteknologi gir støtte for DSS forretningsløsninger og AI. Kombinasjonen av disse systemene bidrar til å lage en database på nettetOLAP analytisk prosess for å lette en prosedyre som krever mye innsats og analyse, noe som forenkler beslutningsprosessen for ledelsen.

Teknologinivået i bedriften sikrer dannelsen av en plan for implementering av det valgte alternativet:

1. Kraften til databehandling øker med introduksjonen av teknologier som hjelper til med å ta raske forretningsbeslutninger, og gir muligheten til å behandle enorme mengder informasjon ved hjelp av datautvinningsverktøy.
2. Å gi teknologiens hastighet i beslutningsprosessen for ledelsen, behandle enorme matriser og komplekse prosesseringsmodeller, bidrar til å skape nyttig informasjon.
3. Teknologi støtter gruppebeslutninger, et team med ansatte kan bruke gruppestøttesystemet for en rask prosess.
4. GDSS Decision Support System er en type system som forenkler gruppeproblemformulering, adopsjon av teamplan gjennom integrasjon, teamarbeid, DSS-funksjoner og telekommunikasjon. Jo mer kompleks og mindre strukturert avgjørelsen et team må ta, jo mer kan GDSS hjelpe.

Fleksible interaktive systemer

For å ta raske og viktige beslutninger i en organisasjon, brukes moderne teknologi:

1. Decision Support Systems DSS er et svært fleksibelt og interaktivt IT-system utviklet for å støtte prosessen når et problem ikke er strukturert.
2. Gruppebeslutningsstøtte GDSS er et system som gjør det lettere å formulere gruppeproblemer.
3. Geographic Information Systems (GIS) er systemer spesielt utviklet for romlig informasjon.
4. Artificial Intelligence (AI) er vitenskapen om å lage maskiner som etterligner menneskelig tenkning og atferd.
5. Ekspertsystemer er kunstig intelligenssystemer som bruker logikkens kraft til å trekke konklusjoner.
6. Et nevr alt nettverk er et intelligent system som kan lære å skjelne mønstre.
7. Genetic Algorithm er et kunstig intelligenssystem som etterligner den evolusjonære prosessen for overlevelse av de sterkeste for å utvikle bedre løsninger.

Fordeler med strategisk konsensus

Vedtakelse av planer er ledelsens hovedfunksjon. Det begynner først når ledelsen tar strategiske retninger for utvikling. Uten denne handlingen kan ikke stadiene i den ledelsesmessige beslutningsprosessen fullføres, og ressursene vil ikke bli brukt. Derfor er vedtakelsen av en strategi ledelsens hovedfunksjon og letter hele prosessen ved å gi en skikkelig bakgrunn for den første ledelsesaktiviteten k alt "planlegging".

Det gir konkret form til de brede forretningsmålsbeslutningene topplederen tar. Denne prosessen er med kontinuerlig kontrollfunksjon. Ledere på alle nivåer tar beslutninger innenfor sitt jobbansvar. Kontinuitet i prosessen er et must for alle ledere og ledelseansatte.

Ingen ytterligere handling er mulig med mindre avgjørelser er tatt. De må dannes med jevne mellomrom ettersom nye problemer, kompleksiteter og feil utvikles i virksomheten. Dette kan skyldes endringer i miljøet. Nye produkter kan komme inn på markedet, konkurrenter kan komme inn, og myndighetenes retningslinjer kan endres. Alt dette fører til endringer i miljøet rundt forretningsstrukturen.

Dette er en delikat og ansvarlig jobb. Ledere må ta raske og riktige beslutninger i utførelsen av sine oppgaver. Faktisk får de bet alt for sin modenhet og evne til å være ansvarlig. Ledelsesaktivitet er bare mulig hvis passende planer vedtas. De riktige handlingene gir muligheter for vekst, mens de gale fører til tap og ustabilitet for selskapet.

Vanlige ledelsesfeil

Mange faktorer som påvirker beslutningsprosessen kan føre til feil. En gruppeleder som raskt og fullt ut er klar over alle mulige typer feil og deres årsaker til feil, er bedre posisjonert. Noen vanlige feil og deres typer i prosessen med å ta ledelsesbeslutninger:

1. Avgang fra den personlige malen. Hver person har sitt eget unike sett med styrker eller fordommer som fører til en bestemt lederstil. Den beste måten å håndtere dette problemet på er å prøve å være åpen for informasjon i styringssystemet.
2. Overdreven tillit til andres informasjon. Ledere stoler ofte på andres meninger. Men hvis de ikke er direkte involverti en problematisk situasjon har de kanskje ikke det nødvendige bevissthetsnivået for å ta avgjørelser.
3. Ignorerer informasjon mottatt fra medlemmer av kollektivet. Dette problemet kan lett oppstå i en teamsituasjon. I mange tilfeller er de ansatte i selskapet de personene som er tettest knyttet til problemet. Hvis deres mening ikke blir fulgt, er det en generell teamsvikt. Den beste måten å løse dette problemet på er å sikre at alle medlemmer av organisasjonen er involvert i prosessen.
4. Ignorerer intuisjon. I mange tilfeller handler folk riktig på et underbevisst nivå. Dessverre har de ofte en tendens til å ignorere intuisjonen sin og deretter gjøre feil ting.

Råd til toppledere

Det finnes strategier du kan bruke for å unngå vanlige feil og forbedre dine lederegenskaper. Å ta bedre og raskere beslutninger vil hjelpe teamet å gripe forretningsmuligheter og unngå fallgruver:

1. Tenk problemet på nytt. Når et team møter en hindring i en aktivitet, er det nødvendig å undersøke hele dens kontekst og se problemet fra et størst mulig synspunkt. Dette vil bidra til å ignorere ett aspekt eller neglisjere andre. Du må finne minst tre forskjellige måter å se problemet på.
2. Ta informerte beslutninger. Målet med ledelsen er å bruke vitenskapelig bevis for å lage planer, ikke bare stole på intuisjon.
3. Bruk ytelsesdata for støtteløsninger.
4. Få den mest oppdaterte og fullstendige informasjonen fra forretningsmiljøet.
5. Utfordre dine indre følelser og finn objektive bevis for å støtte dem.
6. Lytt til andres meninger.
7. Vær åpensinnet.
8. Finn måter å oppmuntre til kommunikasjon i selskapet.
9. Vær åpen for samtale og skap et miljø der folk kan være direkte selv når sannheten kommer frem.
10. Utvikle en følelse av risiko.
11. Glem tidligere feil. Folk har en tendens til å ta valg som rettferdiggjør tidligere erfaring, selv om den forrige beslutningen ikke fungerte. De har også en tendens til å bruke tid og penger på å fikse tidligere problemer når det ville vært mer fordelaktig å innrømme en feil og gå videre.
12. Vær ærlig med deg selv.
13. Vær avgjørende.

Dermed er det klart at beslutningstaking er et viktig aspekt ved moderne ledelse og gjøres best profesjonelt.