Elementer av det interne miljøet i organisasjonen og deres egenskaper

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 10:37

En integrert del av å gjennomføre en SWOT-analyse er å identifisere markedsmuligheter og trusler, samt å bestemme styrker og svakheter til selskapet, som ulike elementer i det interne miljøet i organisasjonen analyseres for.

Hva er det interne miljøet i en organisasjon?

Når det gjelder det indre miljøet i en organisasjon, betyr det vanligvis et sett med elementer som kan påvirkes på en eller annen måte, sammenlignet med miljøfaktorer som ikke kan endres. Så det interne miljøet i organisasjonen inkluderer:

1. People.
2. Goals.
3. Oppgaver.
4. Teknologi.
5. Structure.

Kombinasjonen av alle disse elementene er essensen av organisasjonen: mennesker, forent i en bestemt struktur, utfører en rekke oppgaver ved å bruke visse teknologier for å oppnå endelige mål.

Dermed kan det være effektivt å kombinere elementer fra organisasjonens interne miljø. Analysens oppgave er å identifisere de prosessene som er ideelt sett opp, så vel som de somredusere den totale lønnsomheten til selskapet.

Hvordan klassifiseres elementer i det interne miljøet?

Hovedelementene i organisasjonens interne miljø er vanligvis klassifisert i grupper, eller såk alte skiver:

• organisatorisk del;
• marketing cut;
• rammekuttet;
• produksjonsstykke;
• finansiell del.

For enkelhets skyld vurderes elementene i hver gruppe separat. I organisasjonssammenheng studerer de funksjonene til bedriften fra synspunktet om organisasjonsstrukturen til selskapet. Oppmerksomhet rettes mot både hierarkiske relasjoner i selskapet og systemet for samhandling mellom individuelle strukturer i virksomheten. Markedsføringsdelen gir en ide om produktutvalget, deres egenskaper og fordeler, prisfaktorer, samt salgs- og annonseringsmetoder.

Når det økonomiske kuttet vurderes, rettes oppmerksomheten mot regnskapet, dynamikken i hovedindikatorene for kostnader og lønnsomhet. Effektiviteten til kontantstrømmen bestemmes. I personaldelen vurderes forholdet mellom ledelsen og utøvende personell, og analysen av resultatene av arbeidsaktiviteten utføres. Dette inkluderer også bedrifts- eller organisasjonskulturen i organisasjonen, metoder for å stimulere og motivere ansatte.

Den femte delen - produksjon - inkluderer en liste over teknologier, normer, regler og standarder for produksjon av varer og deres kvalitetskontroll. En rekke innovative utviklinger og vitenskapelig forskning som tar sikte på å utvide utvalget eller forbedre de nyttige egenskapene til produktet, ogsåse produksjonskuttet.

Personal som en del av det indre miljøet

Opgaven til den situasjonelle tilnærmingen i analysen og beslutningstakingen i ledelsen er å vurdere atferden til individuelle ansatte, deres grupper, samt arten av innflytelsen til ledere. I følge økonomisk teori er personell en av hovedfaktorene i produksjonen, men i moderne virkeligheter blir teamet av ansatte et strategisk viktig element.

Den ledelsesmessige oppgaven er å organisere arbeidet til personell så effektivt som mulig, mens flere komponenter i denne prosessen bør tas i betraktning:

• prinsipper for rekruttering og rekruttering;
• tilpasning av nye medarbeidere;
• personellovervåking, dets metoder;
• motivasjon og stimulering av ansatte;
• opplæring, personalutvikling;
• oppretting og vedlikehold av bedriftskultur.

Dermed kan systemet med organisasjonskultur i organisasjonen, feiljustert i virksomheten, bli dens svake side og som et resultat gjøre det vanskelig å nå både kortsiktige og langsiktige mål og mellomliggende oppgaver. Teamledelse er fortsatt en av de strategiske aktivitetene til ledere.

Bedriftens mål som en del av det interne miljøet

Når man analyserer selskapets tilstand og planlegger en videre strategi, settes ett eller flere mål. Oppgaven til selskapets ledelse er å velge kun oppnåelige mål som samsvarer med markedstilstanden ogselskap.

Å ha tilstrekkelige økonomiske ressurser, bemanning og effektiv planlegging fører til riktig målsetting. Samtidig bør listen over generelle mål deles inn i delmål eller oppgaver, hvor ansvaret for gjennomføringen er fordelt på ansatte eller avdelinger i organisasjonen.

Bedrift X, som for eksempel går inn på markedet med masseproduserte produkter, setter seg et mål: å bli ledende i et bestemt marked på kort sikt. Samtidig opererte Selskap X i et annet segment, og ved analyse av regnskapet ble det funnet at det er et utestående lån fra banken på et stort beløp. I tillegg viste analysen av personalpolitikken at salgsavdelingen utfører sine funksjoner ineffektivt og at planlagte indikatorer ikke oppnås. Det er åpenbart at målet satt av ledelsen ikke bare er vanskelig å nå, men nesten umulig.

Eksempler på riktig formulerte mål:

• nå opptil 60 % merkevarebevissthet;
• øk markedsandelen til 16 %;
• for å komme inn i de tre beste selskapene i markedet;
• øk den gjennomsnittlige regningen til 1500 rubler;
• øk nettstedtrafikken til 2000 personer per dag.

For å effektivt sette mål, må bedriftsledelsen være basert på dyptgående markedsundersøkelser og selskapets nåværende posisjon i den.

Bedriftens oppgaver som en del av det interne miljøet

Etter å ha satt sammen en liste over bedriftsmål, er det nødvendig å dele dem inn i oppgaver, det vil si i komponenter. Sjelden i noen organisasjonbare ett mål er satt. Så de strategiske målene til selskapet konverteres til operasjonelle mål for året, halvåret eller kvartalet. Videre er målet delt inn i en liste over spesifikke oppgaver som må fullføres for å oppnå ønsket resultat.

Hver av de etablerte oppgavene skal ha et dokumentert sluttresultat, samt avdelinger og spesifikke medarbeidere som er ansvarlige for gjennomføringen. Her er et eksempel på å konvertere ett av målene til en liste med oppgaver. Så for å nå målet om å øke salget med 25 %, kan selskapet fordele oppgaver på denne måten:

1. Øk avtaleplanen for hver salgssjef med 5 %. Ansvar og kontroll ligger hos avdelingsleder Ivanov I. I.
2. Foreløpig analyse av markedssituasjonen fra markedsavdelingen, utvikling av annonseselskap med månedlig oppfølging av implementering av anbefalinger. Ansvarlig - Avdelingsleder A. P. Petrov.
3. Utvidelse av salgsteamet til 20 personer innen utgangen av året. Ansvarlig - HR-sjef A. I. Sidorov.
4. Åpner 5 nye filialer i regionene om 6 måneder. Ansvarlig - visedirektør for utvikling G. I. Laptev, HR-sjef A. I. Sidorov.

Dermed kan lederen av organisasjonen styre prosessen med å nå målet for virksomheten i etapper, og riktig arbeid fra personalledere vil tillate hver ansatt å være personlig ansvarlig for å oppnå det samlede resultatet.

Teknologier og deres plass i det interne miljøet

Prosesstransformasjon av råvarer til ferdige produkter krever visse teknologier. Hvis det er en hermetikkfabrikk, er det nødvendig med spesielle linjer, opplært personell, godkjente standarder og registrerte patenter. Alt det ovennevnte gjelder for bedriftsteknologi.

Uansett hvor overraskende det måtte være, er teknologi, som en del av det interne miljøet, til stede selv hos små gründere eller frilansere. For eksempel bruker en fotograf eller designer spesiell programvare, utstyr og teknologi i arbeidet sitt, uten noe som det rett og slett er umulig å forbli konkurransedyktig i markedet.

Strukturen til en bedrift som en del av dets interne miljø

Et av de første trinnene i analysen av virksomhetens interne miljø er en detaljert undersøkelse av organisasjonsstrukturen. Samtidig etablerer markedsførere og ledere ikke bare en liste over interne avdelinger, men også forholdet mellom dem, hierarkisk underordning og avhengighet.

Hierarki i organiseringen av arbeidet til personell bidrar til å fordele arbeidet effektivt. Ansatte er separert og delt inn i separate grupper og avdelinger, de er tildelt ulike avdelinger. Hierarkiet i virksomheten kan være horisont alt og vertik alt, og effektiviteten og kvaliteten på arbeidsfordelingen avsløres i analysen.

En av de viktige komponentene i en slik analyse kan være å fastslå effektiviteten av informasjon og andre flyter mellom organisasjonsenheter. For eksempel i bedrift B, som produserer deler tilkjøretøy, forsinkelser i gjennomføringen av planen blir stadig registrert. Ansatte ble bedt om å fylle ut arbeidstidskort, straffer ble innført, men slike foreløpige teamledelsestiltak var ikke effektive.

Ved analyse av forholdet mellom avdelingene i bedrift B viste det seg at feilen ikke ligger hos de ansatte som lager delene, men hos den avdelingen som har ansvaret for å reparere utstyret. Så mange maskiner var inaktive mer enn planlagt tid på grunn av langvarige reparasjoner.

Hvordan fastslår du styrkene og svakhetene til en bedrift?

Vedtakelsen av en lederbeslutning innledes av en grundig analyse av alle elementer i det indre miljøet, det ytre miljøet, etterfulgt av en konklusjon om bedriftens plass i markedet og dens kapasitet.

Data innhentet under analysen skal presenteres i form av en liste. Dette kan for eksempel være følgende elementer:

1. Ukvalifisert selger.
2. Mangel på egne akkumulerte midler.
3. Innovativ utvikling innen produksjon av varer.
4. Å ha et banklån.
5. Bredt utvalg av produkter.
6. Foreldet produksjonsutstyr.

Etter å ha utarbeidet en slik liste, er det nødvendig å skille dataene etter kvalitativ påvirkning, det vil si for å avgjøre om denne eller den faktoren har en positiv eller negativ effekt på virksomhetens aktiviteter.

Så, som et resultat, bør den første listen deles i to deler, og neste trinn bør være en vurdering av mulig påvirkning av disse faktorene i det indre miljøetorganisasjoner. Vi anbefaler å bruke en skala fra 1 til 5 eller fra 1 til 10. Hvert punkt på listen må vurderes i poeng, avhengig av hvor mye denne faktoren påvirker virksomhetens aktiviteter.

Neste trinn er å vurdere den mulige skaden som hvert av elementene på listen kan forårsake. Som et resultat må den resulterende listen rangeres i henhold til to indikatorer - muligheter og sannsynligheter. Denne metoden vil bidra til å kutte av ubetydelige data og lage en liste over hovedproblemene som ble funnet i analysen av faktorene i organisasjonens interne miljø. Et eksempel på en kvalitativ analyse av organisasjonens miljø bør avsluttes med en spesifikk liste på ikke mer enn 10 elementer for hver av kategoriene - svakheter og styrker ved selskapet.

Hva er forholdet mellom det interne miljøet og SWOT-analyse?

SWOT-verktøyet innebærer en analyse av bedriftens miljø, både internt og eksternt. Elementene i det indre miljøet i organisasjonen og deres egenskaper viser hvilke styrker som kan brukes for å oppnå konkurransefortrinn. Listen over svakheter innhentet under analysen vil bidra til å justere selskapets aktiviteter for å minimere deres skader eller for å modernisere og forbedre.

Resultatet av en SWOT-analyse bidrar til å sammenligne truslene og mulighetene i det ytre miljøet, det vil si markedet der selskapet opererer eller har til hensikt å operere, med faktorene i det interne miljøet. En markedsførers, leders eller leders oppgave er å lage en markedsplan på en slik måte at man bruker styrkerselskaper kunne ha unngått skade fra markedstrusler. Det samme kan sies om å kombinere markedsmuligheter og selskapets styrker - lederen må bestemme hvordan de best skal brukes sammen.

Hvordan gjør jeg en SWOT-analyse?

For å forstå hvordan du skal gjennomføre en SWOT-analyse, bør du vurdere de vanligste feilene ledere gjør når de utfører den.

Urimelig inkludering av elementer fra det indre miljøet i kategorien styrker eller svakheter ved selskapet fører til feil i planleggingen. Hvert faktum må støttes av spesifikke tall og rapporteringsdata. Det kan ubegrunnet slås fast at selskapet er markedsleder, men dette bekreftes faktisk bare av hodets ord, og ikke av markedsundersøkelser.

Samtidig skal hver av de påståtte styrkene i tillegg til pålitelighet sammenlignes med kjente data om konkurrenter. Dette vil avsløre de virkelige styrkene til bedriften, noe som vil bidra til å nå målene.

For eksempel var styrken til selskapet den nære plasseringen av råvareressurser. Dette gir selvsagt mange fordeler for selskapet, og bidrar til å spare både økonomiske kostnader og tid. Men når man analyserer denne informasjonen med tanke på forskjeller fra konkurrentene, kan det vise seg at alle store aktører er lokalisert nær kildene til råvarer. Det viser seg at alle selskap på markedet har en så sterk side, og derfor vil det ikke være mulig å få fordeler sammenlignet med konkurrentene.

For enkelhets skyld og for å forhindre feil, bør du analysere konkurrenter fra tilgjengelige åpne kilder og finne deres styrker og svakheter. Deretter er det verdt å sette sammen en testtabell der hvert element i det interne miljøet sammenlignes med konkurrenter. Som et resultat viser det seg at selskapet ikke har så mange fordeler.

Alle anbefalinger for å bestemme styrker og svakheter til selskapet kan også tilskrives prosessen med å analysere muligheter og trusler i markedet. All informasjon må være sann og nøyaktig.

Det er en vanlig feil å angi generell informasjon som indirekte påvirker virksomhetens virksomhet. Eller deres innflytelse er for liten til å kunne bevises. For eksempel indikerer uerfarne ledere slike miljøfaktorer:

• krise i landet;
• vanskelig situasjon i økonomien;
• ustabile valutakurser.

Hvis vi snakker om kriser i økonomien, er det umulig å måle og planlegge deres betydning for virksomheten til et bestemt selskap. "Krise"-faktoren er ganske vag, så den bør dekomponeres i spesifikke komponenter som virkelig påvirker bedriftens stilling. Det er mulig at tvangslisens ble innført på statlig nivå, eller at det ble satt kvoter for visse typer aktiviteter.

Når det gjelder den ustabile valutakursen, blir den ofte nevnt i deres SWOT-analyser av de selskapene som ikke har valutaavhengighet. Dersom selskapet ikke importerer eller eksporterer, ikke kjøper råvarer fra utlandet,ikke selger ferdige produkter i andre land, så har virkningen av svingninger i valutakurser en ubetydelig innvirkning på virksomheten til virksomheten.

avslutningsvis

Bedriftens interne miljø er en viktig strategisk ressurs som kan hjelpe eller omvendt skade virksomhetens virksomhet. Det interne miljøet i organisasjonen inkluderer flere grunnleggende elementer: mennesker, teknologi, struktur, oppgaver og mål. Et slikt sett med elementer er ikke tilfeldig, siden enhver organisasjon med en bestemt struktur sysselsetter folk som ved hjelp av teknologi når bedriftens mål og overordnede mål.

Lederen av organisasjonen i å ta ledelsesmessige beslutninger bør være basert på en analyse av det interne og eksterne miljøet til virksomheten. Hvis det er en åpenbar trussel i markedet, vil ressursene til det indre miljøet bidra til å overvinne den. Det samme gjelder markedsmuligheter, som kun kan maksimeres ved å bruke de interne ressursene til bedriften.

Ressursene til det interne miljøet i analysen blir evaluert med tanke på deres innvirkning og delt inn i styrker og svakheter ved selskapet. Organisasjonsstrukturen til en organisasjon kan være den svake siden av organisasjonen, samtidig som en profesjonell og effektiv markedsavdeling kan tilskrives virksomhetens styrke.

Ved utarbeidelse av markedsplan fordeles flere overordnede mål i form av oppgaver mellom avdelinger, divisjoner, grupper og konkrete ansatte. Riktig systemmotivasjon og stimulering av personell, teamledelse vil bidra til å gi hver oppgave personlig ansvar for den ansatte. Samtidig vil hver ansatt i teamet forstå at de jobber for å oppnå ett felles mål.